Areva Est Un Groupe French Essay

Areva est un groupe français qui figure parmi les leaders mondiaux de l’énergie nucléaire. Il résulte de la fusion, en septembre 2001, de CEA Industrie, Framatome et Cogema. Coté sur le marché de l’Euronext Paris, Areva est composé de quatre principaux domaines d’activités qui sont: le pôle amont (extraction et enrichissement d’uranium), le pôle aval (recyclage des combustibles nucléaires), le pôle réacteur et services (construction de réacteur nucléaire et services au combustible) et jusqu’à récemment, le pôle T&D (transmission et distribution d’électricité) sur lequel porte notre étude.

En analysant les relations entre la stratégie globale du groupe et la décision de céder le pôle T&D, puis en étudiant le contexte (performance de l’entreprise…) nous aurons alors une meilleure compréhension de la décision prise.

Areva dispose de compétences et d’un savoir faire de très haut niveau dans son secteur, résultat de plus de 60 ans d’histoire de l’électronucléaire français. Le groupe a pour ambition d’être à la fois le fournisseur mondial d’infrastructures nucléaires mais également du combustible nécessaire à l’exploitation de ces infrastructures, ainsi que des services attachés à ce combustible.

Anne Lauvergeon, Présidente du groupe, compare d’ailleurs volontiers parfois sa stratégie avec celle de Nespresso, sous-entendant que les bénéfices viennent en grande partie de l’activité combustible.

La structure intégrée des activités d’Areva, de la mine au retraitement en passant par la construction de réacteurs est un avantage indéniable par rapport à ses concurrents.

Implanté dans plus de cent pays, les activités à l’international d’Areva ont une place importante dans la stratégie de croissance du groupe, en s’appuyant principalement sur la renaissance du nucléaire qui a lieu actuellement, et, jusqu’à la cession, sur les activités de T&D.

L’analyse du capital d’Areva permet de mieux mesurer les enjeux: L’Etat français détient environ 86% des fonds propres. Cette structure de capital peut apparaître comme contraignante pour le développement du groupe, l’Etat n’étant pas autorisé, par exemple, et ce en raison de la législation européenne, à financer les investissements et l’accroissement en capital.

La sortie “inattendue” de Siemens du capital, les retards sur le chantier de construction du réacteur Finlandais, la nécessité de développer le groupe et de conquérir de nouveaux marchés, amènent, d’après les experts, à des besoins estimés à environ 12 milliards d’Euros d’ici 2015. Ces besoins sont une des raisons qui ont incité l’état à céder le pôle T&D à Alstom pour 4 milliards d’Euros et à réfléchir à une ouverture et augmentation du capital.

Certains analystes ont affiché un doute quant à la pertinence de cette cession, l’activité T&D représentant environ 45% du résultat d’Areva et s’appuyant sur un réseau international dense. La Présidente, elle-même, ne souhaitait pas cette session. L’Etat, quant à lui, actionnaire principal, a avancé la nécessité de fonds propres et de recentrage des activités autour du nucléaire.

La décision prise par le gouvernement de vendre la branche T&D nous semble donc pertinente eu égard au contexte: la France est experte en nucléaire et souhaite conserver cet avantage en permettant à Areva de conquérir de nouveaux marchés, à l’export notamment. Le besoin de capitaux est nécessaire, T&D n’est pas dans le cÅ“ur de métier d’Areva, et cette décision vient en cohérence avec d’autres décisions: augmentation du capital prévue, ouverture à de nouveaux investisseurs, objectif de hausse des dividendes…

Introduction

L’entreprise que nous avons choisi d’étudier est AREVA.Areva est un des leaders mondiaux sur le marché de la production énergétique nucléaire.

Plus particulièrement nous avons choisi de nous intéresser à la décision stratégique de cession d’une de ses filiales, Areva T&D (Transmission et Distribution).

Cette cession, décidée courant 2009, a été effective début 2010. Alstom et Schneider, seront les nouveaux propriétaires de cette filiale, pour un montant estimé à 4 milliards d’euros.

La vente de cette branche d’activité d’Areva a fait couler beaucoup d’encre, en effet de nombreux observateurs ont souligné l’incongruité pour l’entreprise de se séparer de sa «vache à lait» de T&D, qui représentait plus de 30% des ventes réalisées par AREVA en 2008[1] et les difficultés que pourrait rencontrer le Groupe dans le futur.

Cette vente, largement impulsée par l’actionnaire majoritaire d’Areva, l’Etat Français, n’était pas souhaitée par le directoire d’Areva, et par sa présidente, Anne Lauvergeon. Son caractère «précipité» s’explique en grande partie par la sortie brutale de Siemens du capital d’Areva NP, la filiale d’Areva spécialisée dans la construction de réacteurs et l’approvisionnement en combustible, contraignant Areva au rachat de ces parts.

Néanmoins il convient de s’interroger sur le bien fondé de cette décision, et notamment de sa cohérence avec l’ensemble de la stratégie d’Areva.

Pour cela nous déterminerons dans un premier temps les caractéristiques de l’entreprise Areva, puis nous tenterons de définir les enjeux du secteur sur lequel se trouve l’entreprise, avant de nous interroger sur la cohérence de cette décision.

I – Areva, un leader sur le secteur de l’energie

A/ Présentation génerale du groupe et de sa stratégie

Présentation generale

Le groupe Areva se définie comme «l’un des leaders mondiaux des solutions pour la production d’énergie sans CO²» (d’après le document de référence 2009 de l’entreprise) et il exerce ses activités sur un secteur en plein essor: le marché porteur de l’énergie.

Il a su développer des compétences et un savoir faire particulier ce qui fait de lui «un acteur de référence, au cœur des enjeux énergétiques.»

Ses activités concernent l’énergie nucléaire (construction de réacteurs, exploitation nucléaire, transport des matières radioactives…) ainsi que les énergies renouvelables (éoliennes…) et le transport de l’électricité. Ce large portefeuille d’activité est le principal atout du groupe puisqu’en étant présent sur toute la chaine du cycle nucléaire il peut proposer à ses clients des offres uniques à chaque étape de la chaine de valeur et des services associés pour améliorer l’efficacité énergétique des réseaux et respecter l’environnement.

Sa présidente est Anne Lauvergeon depuis la création de la société en 2001.

Areva emploie 47817 personnes dans les activités nucléaires et renouvelables, le groupe est fortement implanté à l’international.

En 2009, son chiffre d’affaires consolidé s’est élevé à 8 529 millions d’euros et son résultat net à 552 millions d’euros.

La stratégie globale du groupe

Pour illustrer la stratégie générale du groupe nous pouvons reprendre le propos de sa présidente dans une interview du 10 juillet 2008 pour le magazine Challenges: «L’uranium est un des éléments moteurs de notre succès. Notre modèle, c’est… Nespresso: nous vendons les cafetières, et le café qui va avec. Et le café, c’est très rentable. Ainsi en Chine, nous avons vendu deux îlots nucléaires, plus 35% de la production d’Uranium, dont nous sommes propriétaires. Cela illustre notre modèle intégré».

Grâce à ce modèle d’intégration verticale, le groupe peut anticiper les besoins du marché, satisfaire au mieux la demande et ainsi avoir une longueur d’avance sur ses concurrents.

Sa stratégie est de proposer des offres multiproduits/multiservices innovantes et adaptées aux nouvelles attentes des clients. Il a de plus une parfaite maitrise technologique (reconnue sur l’ensemble de la filière) qui s’appuie sur 50 ans de recherche, des dépenses en R&D importantes, des procédés propriétaires et des réacteurs de nouvelles génération; si bien que pour l’année 2009 son carnet de commande s’évalue à près de 43302 millions d’euros.

Sur le marché du nucléaire, Areva est l’un des seuls acteurs complètement intégré sur toutes les activités du cycle du combustible et de la construction de centrales nucléaires; il a donc a établie sa stratégie sur une vision du nucléaire civil à l’horizon 2030. Dès 2006, le groupe a engagé un programme d’investissements importants pour lui permettre de saisir les opportunités de marché liées à la renaissance du nucléaire dans les différents pays et ainsi conforter son statut d’acteur de référence dans ce domaine. La maitrise de la chaine des approvisionnements en composants critiques par exemple est l’un des facteurs clés de succès pour le groupe.

Avec la croissance du nucléaire, Areva a aussi pour objectif de sécuriser le cycle du combustible pour ses clients actuels et futurs, ainsi que de trouver des solutions durables pour la gestion du combustible usé. AREVA dispose dans ce domaine d’une avance majeure, puisque le groupe a développé une technologie qui permet de recycler 96 % des matières contenues dans les combustibles usés et de les valoriser sous forme de combustible.

Ensuite, fort des synergies entre le nucléaire et les énergies renouvelables, le groupe souhaite développer une large gamme de solutions dans les énergies renouvelables puisqu’il en a l’expertise technique et que ce secteur est en plein essor.

Pour mettre en Å“uvre sa stratégie, Areva s’appuie sur plusieurs facteurs incontournables:

§ Le capital humain: en 2009, le groupe a recruté 12675 personnes.

§ La R&D: 6% du CA en moyenne depuis 2005

§ Les investissements industriels: Sur la période 2010 -2012, AREVA prévoit une dépense de 6,5 milliards d’euros d’investissements (hors acquisitions).

§ Les partenariats stratégiques: ils apportent leur savoir faire et leur technicité et leur connaissance des marchés locaux

B/ Les Domaines d’activités stratégiques

Areva, possède plusieurs domaines d’activités stratégiques, tous reliés au secteur de l’énergie.

Ces activités se décomposent en 4 pôles eux-mêmes découpés en business unit.

§ Le pôle Amont: extraction et enrichissement d’uranium

§ Le pôle Aval: recyclage des combustibles nucléaires

§ Le pôle réacteurs et services: construction de réacteurs nucléaires

§ Le pôle transmission et distribution d’électricité: fabrication et installation d’équipements.

Le pôle Amont: produire du combustible

Cette activité regroupe l’ensemble des métiers situés en amont de la chaine de la production d’électricité d’origine nucléaire. Il a réalisé un CA de près de 3,47milliards d’euros en 2009 (près des deux tiers en Europe) et permet au groupe de croitre davantage.

On peut distinguer plusieurs sous activitésou business unit:

– Mines: la recherche, l’extraction et la concentration d’uranium (mines exploitées au Canada, au Niger et au Kazakhstan)à 25% du CA en 2009 du pôle Amont

– Chimie: La conversion en hexafluorure d’uranium (chimie)à 7% du CA

– Enrichissement: les services d’enrichissement d’uraniumà 34% du CA

– Combustible: les activités de conception et de production du combustible nucléaireà 34%

Représentant 41% du CA total d’Areva en 2009, le modèle économique de ce pôle est basé sur de lourds investissements à long terme et repose sur« la capacité à offrir tous les produits et services nécessaires à l’alimentation des centrales nucléaires.»

Areva est l’un des leaders mondiaux de l’amont du cycle nucléaire.

Le pôle réacteurs et services

Ce pôle consiste à concevoir et à fabriquer des réacteurs nucléaires de 2ème génération (réacteurs à eau sous pression et réacteurs à eau bouillante) et des réacteurs REP de 3ème génération. Areva produit aussi des réacteurs à propulsion navale et des réacteurs de recherche. A cela s’ajoute les activités de services de maintenance et des activités dédiées aux énergies renouvelables (ex: fabrication d’éoliennes).

Il réalise en 2009 un CA de 3418 millions d’euros soit environ 40% du CA d’Areva.

On distingue 7 business unit:

РLes r̩acteurs (41% du CA du p̫le)

РLes services nucl̩aires (24%)

– Areva TA (12%)

– Equipements (9%)

РMesures nucl̩aires (5%)

– Conseils et système d’information (4%)

– Energies renouvelables (5%)

Les réacteurs d’AREVA sont implantés dans les principales régions du monde : Europe occidentale, Amériques, Chine, Corée du Sud et Afrique du Sud. Ses principaux concurrents sont des groupes comme Westinghouse/Toshiba ou General Electric/ Hitachi.

L’allemand Siemens détient 34% du capital de la filiale Areva NP qui se charge de la fabrication des réacteurs civils. Or celui-ci a annoncé qu’il souhaitait revendre progressivement ses parts pour s’allier avec le russe Atomenergoprom ce qui pourrait mettre Areva en difficulté puisque ce DAS lui rapporte 40% du CA en 2009

Areva a voulu élargir son offre avec le business unit «énergies renouvelables» et se développe dans l’éolien, les bioénergies (centrales à biomasses et à biogaz clé en main)

En 2010 le groupe acquiert la société Ausra spécialisée dans les technologies du solaire thermique de concentration et cela lui permet de devenir un acteur majeur dans le domaine des énergies renouvelables, et proposer à ses clients des centrales solaires compétitives et efficaces.
Le pôle Aval: gestion des combustibles

Il réalise en 2009 un CA de 1,637 milliard d’euros contre 1,692 en 2008. Il représente 19% du CA du groupe et concerne toutes les activités liées au traitement et au recyclage des combustibles usés: c’est-à-dire la récupération et valorisation des déchets d’uranium et de plutonium en mélanges d’oxyde, la fabrication de réservoirs de stockage des déchets, l’assainissement des sites…

Il y a 5 business unit:

– Traitement et recyclage: cette BU récupère les matières valorisables (uranium et plutonium) des combustibles usés afin de les recycler sous une autre forme de combustible à 61% du CA de l’activité

– Valorisation: C’est l’organisation de l’assainissement des équipements et installations, démantèlement des sites à 14 %

– Logistique: transport et emballage des déchets nucléairesà 15%

– Assainissement: maintenance d’installations, décontamination et démantèlement des sites à7%

– Ingénierie: assister les opérateurs nucléaires dans l’évolution de leurs installations à2%

Le groupe grâce à ce DAS possède un avantage compétitif particulièrement important (contexte de réduction de l’empreinte nucléaire et de l’acceptation du nucléaire par le grand public) en lui permettant d’être leader mondial sur cette partie du cycle nucléaire.

En effet, l’intérêt de cette activité réside dans le fait que le recyclage du combustible usé contribue à économiser les ressources naturelles en uranium. De plus, il facilite la gestion des déchets radioactifs en réduisant significativement leur volume et leur radio-toxicité. Plusieurs pays, qui souhaitent lancer un programme électronucléaire ambitieux, se tournent vers la technologie du recyclage, Areva apparait donc comme l’acteur incontournable.

Dans ce domaine, les procédés technologiques mis en Å“uvre par Areva ont atteint leur maturité industrielle et permettent d’offrir aux clients des conditions commerciales compétitives.

Le pôle T&D

Il propose des systèmes permettant le transport d’électricité (moyenne et haute tension) du lieu de production vers le client final. En outre Areva installe des systèmes complets et fournie des services adaptés à chaque segment de marché (transmission, distribution et industrie électro-intensive). Les solutions proposées par le pôle permettent de faire fonctionner les réseaux électriques de manière fiable, stable tout en respectant l’environnement.

On peut décomposer ce pôle en 4 business unit:

– Produit: la conception et fabrication de produits de moyenne et haute tension pour acheminer l’électricité de la centrale jusqu’aux utilisateursà55% du CA

– Systèmes: l’installation de systèmes électroniques et informatiques liés à la gestion des réseauxà30 %

– Automation: la fabrication et l’installation de sources de pilotage en temps réel des réseaux électroniquesà9%

– Services: assistance aux clients, maintenance et de réparationà6 % du CA

Ce domaine d’activité stratégique d’Areva contribue à faire de la société un leader sur le marché. Depuis 2004, l’équipe dirigeante d’AREVA T&D a mis en Å“uvre des plans d’amélioration sur 3 ans, qui ont contribué au repositionnement de l’entreprise. En effet, la marge d’exploitation d’AREVA T&D est passée de – 3,2 % en 2004 à 7,4 % en 2009

Ce pôle a réalisé un CA en 2009 de 5,474 milliards d’euros, mais bien qu’étant l’activité «vache à lait» du groupe, il est actuellement en cours de cession.

C’est le pôle le plus internationalisé du groupe avec plus de 60% du CA du pôle réalisé hors de l’Europe.

C/ L’internationalisation

Dès la création d’AREVA, l’objectif du groupe était de devenir un leader mondial dans ses métiers et d’assurer une présence internationale sur tous les métiers du nucléaire. Le groupe a donc développé une stratégie d’internationalisation afin de bénéficier d’une base de clients élargie et s’implanter au niveau mondial.

Aujourd’hui AREVA est un groupe mondial avec une présence commerciale dans plus de 100 pays et qui ne cesse de se développer.

Le groupe AREVA dans le monde

Source:

www.areva.com

En Europe, AREVA est vite devenu un leader dans ses métiers. Cette fusion a permis au groupe de faire directement face à la concurrence mondiale, notamment celle d’Asie et d’Amérique du Nord. Le groupe AREVA a donc d’abord utilisé une stratégie de croissance de fusion avant de pouvoir lancer son internationalisation. Aujourd’hui les perspectives de croissance en Europe sont assez positives. Le marché du nucléaire continue de se développer en Europe de l’Ouest et des projets sont en cours de préparation en Europe de l’Est. Le marché des énergies renouvelables est aussi en pleine croissance grâce à la volonté de l’Union Européenne de développer ce type d’énergie. La zone Europe représente 57% du chiffre d’affaires du groupe en 2008.

En Amérique du Nord, l’implantation a commencé avec l’acquisition de la société américaine Canberra et puis Duke Engineering en 2002, qui renforce la position d’AREVA en tant que pilier dans le secteur de l’énergie. La stratégie était donc de s’implanter rapidement afin de pénétrer le marché efficacement. Cependant, cette stratégie peut être critiquée car une implantation aussi rapide nécessite des frais d’intégration en termes de construction de culture d’entreprise et de business model cohérent dans tout le groupe. Aujourd’hui le chiffre d’affaires dans la zone Amérique est en légère baisse mais les perspectives de croissance sont positives, notamment sur le marché des énergies renouvelables avec les marchés de la bioénergie en forte expansion au Brésil. La zone Amérique correspond à 14, 7 % du chiffre d’affaires total en 2008.

Dans la zone Asie et Pacifique, le groupe AREVA possède 11 sites industriels, une usine qu’il détient à 100%. De plus, le groupe a mis en place des partenariats avec des entreprises locales, appelées «co-entreprises». Cette stratégie est assez cohérente étant donné, qu’AREVA cherchait à pénétrer le marché Asiatique assez rapidement et les partenariats avec des entreprises locales vont permettre au groupe de mieux cerner les enjeux et les habitudes culturelles de travailler dans cette zone et dans ce secteur. Le marché Asiatique a une taille très importante, l’Inde et la Chine sont des pays avec de forte consommation en énergie. La Corée du Sud et le Japon développent la construction de centrale nucléaire. Par ailleurs, le marché des énergies renouvelables est aussi en développement dans cette zone, avec la volonté des gouvernements de favoriser la bioénergie, le solaire et la fibre hydrogène. La zone Asie et Pacifique représente 19,5% du chiffres d’affaires total en 2008.

Le groupe AREVA est aussi présent dans la zone Afrique et Moyen-Orient et intervient majoritairement dans les activités des Business Groups Mines, Amont et Réacteurs & Services. AREVA exploite l’uranium au Niger, où le groupe bénéficie de tarifs préférentiels. Par ailleurs, c’est au Qatar, que la filière T&D signe son plus grand contrat. Le groupe AREVA veille donc à s’accaparer les opportunités intéressantes dans la zone Afrique et Moyen-Orient. Les perspectives de croissance ne sont intéressantes à l’heure actuelle que pour le marché de l’énergie nucléaire avec l’intérêt des pays du Golfe et ceux d’Afrique du Nord pour l’utilisation de cette énergie.

Source:

www.areva.com

Le groupe AREVA a su donc se développer à l’internationale assez rapidement en cernant les marchés avec les perspectives les plus intéressantes. Cependant, on peut noter que cette implantation s’est faite dans une durée de temps très rapide dans certaines régions grâce à l’acquisition de sociétés locales. Cette stratégie permet au groupe AREVA de pénétrer le marché efficacement et décrocher des contrats intéressants. Néanmoins, il est important de souligner que chaque zone géographique doit être rassemblée sous l’égide d’une culture et d’un business model commun.

Les concurrents d’AREVA, ont pour la plupart une histoire beaucoup moins récente et se sont développés à l’internationale avec une stratégie différente. Le groupe américain Westinghouse s’est implanté par le biais de fusion et d’acquisition notamment en Europe.

D/ les actionnaires

Structure de l’actionnariat

AREVA a été créé le 3 septembre 2001, à partir de l’ex-structure CEA-Industrie dont le capital était détenu à 95 % par le CEA (Commissariat à l’énergie atomique). Aujourd’hui, la participation du secteur public(CEA, Etat et ERAP) dans le capital du groupe s’élève à87 %. Les4 % de capitaux flottantsont détenus par lesporteurs de certificats d’investissement.

Depuis, de nombreux actionnaires (Total, EDF…) ont apporté diverses participations minoritaires détenues principalement dans COGEMA (devenue, depuis, AREVA NC) et Framatome SA (devenue AREVA NP) en échange de titres du nouveau groupe AREVA.

La participation de l’actionnaire historique (le CEA) est passée de 95,1% à 78,96% à l’issue de ces opérations.

Alcatel, qui détenait 2,23% du capital du nouveau groupe AREVA, a vendu sa participation le 21 décembre 2001 à la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC). Cette dernière qui possédait 1,36% du capital s’est ainsi renforcée à un niveau de 3,59%.[2]

Evolution de l’actionnariat

Source:

http://www.areva.com/FR/finance-402/index.html

Actionnaire

2009

De 2001 à 2008

2000

Capital

Vote

Capital

Vote

Capital

Vote

CEA

78,96%

82,99%*

78,96%

82,99%

95,14%

100,00%

Etat

5,19 %

5,19 %

5,19 %

5,19 %

CDC

3,59 %

3,59 %

3,59 %

3,59 %

ERAP

3,21 %

3,21 %

3,21 %

3,21 %

EDF

2,42 %

2,42 %

2,42 %

2,42 %

Framépargne**

0,62 %

0,62 %

0,62 %

0,62 %

CALYON**

0,96 %

0,96 %

0,96 %

0,96 %

Total

1,02 %

1,02 %

1,02 %

1,02 %

Porteurs de CI

4,03 %

4,03 %

4,86 %

0,00 %

AREVAauto-Contôle

0,2 %

L’actionnariat d’AREVA est partagé: l’Etat français est propriétaire direct et indirect: 5.19% de détention propre et 78.96% et 3.59% à travers respectivement le Commissariat à l’Energie Atomique ainsi que la Caisse des Dépôts et Consignation. D’autre part, des actionnaires minoritaires sont propriétaires du reste du capital de l’entreprise (ce sont en majorité de grands groupes français qui détiennent ces participations tels qu’Eramet ou Safran.)

Evolution du cours de l’action

L’introduction en bourse de l’entreprise Areva date de septembre 2001. La valeur du titre n’a cessé de croitre sur la période 2001-2007; le titre étant passé de 163.8 euros à 731.38 en moyenne. Ensuite, en une année, il a perdu plus du double de sa valeur pour atteindre un cours moyen en 2008 de 335 euros. Ceci s’explique par plusieurs facteurs, notamment une baisse de l’énergie nucléaire qui est intervenue en 2008 mais également la mauvaise évaluation de certains chantierscomme celui du réacteur finlandais d’Olkiluoto où le coût de construction du réacteur a été dépassé de plus de deux et milliards d’euros.

Conséquences de la structure actionnariale sur la stratégie du groupe

Les décisions stratégiques du groupe AREVA ne peuvent être prises sans l’aval du gouvernement français, ce qui a pour effet de minimiser le rôle des dirigeants de l’entreprise. Ce postulat est très important et contraint fortement le groupe dans ses politiques de financement.

En revanche, Cette propriété de l’Etat parait légitime : eu égard de l’importance des coûts fixes pour une telle société, aucun développement n’aurait été possible sans la présence d’un investisseur aussi important que l’Etat. De surcroît, c’est l’Etat qui permet, à travers les visites présidentielles, à l’entreprise de négocier de gros contrats dans les pays étrangers. Toutefois, il convient de relativiser l’importance de l’Etat puisque celui-ci a prévu de réduire ses parts lors d’une augmentation de capital qui devrait intervenir cet été (année 2010) et dont il n’a pas prévu de participer (seule une participation symbolique est prévue).

E/ la performance de l’entreprise vis -à-vis de ses concurrents

Performance économique au sein de la filière

§ Chiffre d’affaire

L’Europe est le principal marché client d’AREVA, totalisant 63,6% du CA en 2009 dont 38,2% est réalisé en France. Cette tendance est particulièrement marquée pour les pôles AMONT et REACTEURS ET SERVICES dont environ 75% de l’activité provient de France et des autres pays européens. AREVA connait donc une forte dépendance auprès du marché européen. Par ailleurs, les ventes réalisées en Asie-Pacifique et aux Amériques représentent un tiers du chiffre d’affaire, tandis que le groupe a pâtit d’un change euro/dollar défavorable.

A l’échelle internationale, AREVA connaît une forte concurrence au sein des activités AMONT, devancée par CAMECO et RIO TINTO dans l’extraction, puis par URENCO et USEC dans l’enrichissement. Son principal concurrent, présent sur l’ensemble des activités AMONT et REACTEURS et SERVICES est le russe Atomenergoprom.

AREVA conserve sa position de leader international au sein pôle AVAL. Son chiffre d’affaire a cependant reculé de 17% en 2008 et de 3,3% en 2009. En effet, cette activité répond essentiellement au besoin d’EDF dont AREVA est dépendante. De ce point de vue, AREVA a su capter un contrat important signé avec EDF en 2008 pour le recyclage de combustibles usés de 2008 à 2040.

Part du chiffre d’affaire des principaux acteurs de la filière nucléaire en 2008 (source étude Xerfi 9CHE27) :

§ Acquisitions

Le groupe a soutenu la croissance du pôle T&D en 2009 grâce à plusieurs acquisitions qui lui ont permis d’être compétitif sur le vieux continent. Il a généré en 2008 38% du CA et 10% des commandes conduisant ainsi à une croissance de 17% par rapport à l’année précédente. Les chiffres de 2009 ne sont pas détaillés dans le document de référence de 2009 publié par Areva, l’activité étant en cours de cession.

Il a par ailleurs investi dans les énergies renouvelables grâce à l’acquisition de l’équipementier brésilien Koblitz, géant de la construction clé en main de centrales électriques biomasses ou hydroélectriques.

AREVA devient pour le moment un des constructeurs de centrales dont l’offre est la plus diversifiée.

§ Résultat opérationnel

Malgré la hausse du chiffre d’affaire, le résultat opérationnel a lui chuté presque de moitié (-44,3% en 2008). Cela s’explique notamment par les difficultés rencontrées dans la construction de l’EPR OL3 en Finlande pour lequel 749 millions d’euros de provisions ont du être passées.

§ Ratios d’utilisation des actifs

D’après les données de In financials au 31/12/2009, AREVA présente un «cash ratio» (total du cash disponible sur les dettes courantes) de 9,35%, soit 12 points inférieurs à la moyenne de ses concurrents. Le groupe dispose de peu de liquidités, ce qui peut le mettre en difficultés étant donné l’intensité capitalistique de l’industrie nucléaire. Ainsi, si AREVA veut conserver son avance sur ses concurrents elle sera amenée à récupérer du cash afin d’investir massivement.

La performance économique du groupe est tout de même satisfaisante avec une rentabilité des capitaux propres de 1,95 soit plus d’un point supérieure à la moyenne de ses concurrents.

§ Participations

Le groupe semble opérer une stratégie de recentrage pour ne garder que les participations majoritaires autour de l’activité de production d’énergie nucléaire. En effet, il a annoncé sa volonté de céder ses participations dans l’opérateur minier et de métallurgie Eramet et dans le fabriquant de semi-conducteur STMicroelectronics.
Position d’AREVA vis-à-vis de ses concurrents

§ Partenariats

Le secteur du nucléaire étant très concentré et fortement capitalistique, les spécialistes mondiaux des centrales clés en main ont été amené à signer des alliances stratégiques à plusieurs niveaux:

Stratégique: en s’associant avec des sociétés d’extraction d’uranium afin d’assurer l’approvisionnement en matières premières. Exemple: Areva et Kazaromprom
Technologique: développement de coopération intra branche pour construire des réacteurs communs, atteindre rapidement une taille critique et bénéficier de synergies dans le domaine des achats, des savoir-faire technologiques. Exemples: Hitachi et GE (2007), Areva et MHI (2008), Siemens et Atomenergoprom (2010)

Economique: en s’associant avec des distributeurs d’électricités locaux afin d’apporter au client une solution complète de la construction à l’exploitation. Exemple: Areva et E.On au Royaume-Uni, Areva, GDF Suez et Total

· Compétitivité sur le vieux continent

Siemens qui détient 34% du capital d’AREVA NP a annoncé fin janvier 2009 qu’il cèderait totalement ses parts d’ici à 2012 pour mettre fin à ce partenariat financier. Siemens explique son désengagement par l’insuffisante coopération managériale. Ce partenariat permettait à Areva d’accéder notamment au portefeuille client de Siemens pour étendre son influence en Europe. Un mois après son désengagement, SIEMENS a annoncé qu’il souhaitait s’allier avec le Russe Atomenergoprom, futur acteur mondial intégré et principal concurrent d’AREVA a terme. Areva va donc devoir faire face à une rude concurrence sur le continent européen. Elle se doit d’investir en R&D et de consolider de nouveaux partenariats stratégiques si elle veut conserver sa position de leadership en Europe.

§ Compétitivité sur les marchés internationaux

Areva a crée une alliance avec Total et GDFSuez pour contrer le consortium dirigé par son concurrent Kepco composé de Samsung, Hyundai, Doosan Heavy Industries lors de l’appel d’offre ouvert par les Emirats Arabes Unis en décembre 2009.

L’alliance stratégique française n’a pas su remporter l’adhésion pour plusieurs raisons dont:

– le coût estimé trop élevé de l’EPR

– ses déboires avec l’EPR finlandais, repoussant de 2 ans la livraison de la centrale

Рla mauvaise entente avec son client et partenaire EDF entr̩ tardivement dans le dossier.

Areva a alors perdu un contrat de 14 milliard d’euros pour la fourniture de 4 réacteurs.

Néanmoins, le groupe a développé d’importantes parts des marchés en Asie pacifique qui représente 14,8 % de son chiffre d’affaire en 2009 (19,5% en 2008).

Areva rencontre des difficultés à consolider une offre adaptée à l’international et à rassurer les nouveaux pays demandeurs d’énergie nucléaire de sa capacité à bien gérer des projets multi-firmes. Elle doit par ailleurs reconquérir (après le désengagement de Siemens) le soutien de distributeurs d’électricité afin de valoriser une offre complète à l’international.
Défis à relever pour conserver sa position de leader

Pour conserver sa position de leadership parmi les acteurs du secteur nucléaire, Areva doit se préparer à:

– investir dans les mines et le traitement chimique de la matière afin de sécuriser l’approvisionnement face à l’accroissement de la demande d’uranium

– améliorer la gestion des déchets et du démantèlement des installations arrêtées (quasi-monopole d’AREVA sur le recyclage)

– diversifier les modèles de centrales en utilisant différentes matières premières (nucléaire, biomasses…) et de différentes tailles pour répondre à la demande de ses clients en terme d’environnement, de sureté et de compétitivité prix.

II- Le secteur energetique, un secteur tres concurentiel

L’entreprise Areva se situe sur un secteur relativement concurrentiel, celui des moyens de production énergétique. Afin d’être le plus précis possible nous nous intéresserons dans un premier temps au secteur de la production énergétique dans son ensemble, avant de nous intéresser plus particulièrement au secteur de la production d’énergie nucléaire.

A/ Le secteur de la production énergétique

Définissons dans un premier temps la notion de «production d’énergie électrique»:

La production d’énergie est un secteur de l’industrie, dont le but est d’offrir à ses clients (organisations, entreprises, particuliers) le service d’un approvisionnement régulier en énergie. Cette production d’énergie a réellement débuté à la fin du XIXème siècle, lors de la révolution industrielle, avec les premières productions d’électricité. Elle se basait essentiellement sur des sources d’énergie dites primaires, à l’époque principalement le bois et le charbon. Par la suite la production d’énergie électrique s’est appuyée sur l’utilisation du pétrole, des gaz naturels, de l’énergie solaire, éolienne ou hydraulique, de l’énergie de la biomasse, et évidemment de l’énergie nucléaire.

De manière générale, et à une échelle mondiale, le secteur de l’énergie a toujours été au cÅ“ur des stratégies mises en place par les différents acteurs de la mondialisation afin de bénéficier d’une compétitivité accrue.

Ce fut le cas, par exemple, lors avec la mise en place du cartel de l’OPEP (Organisation des pays exportateurs de pétrole) en en 1960, dans le but de contrer la main mise des compagnies pétrolières sur la production de pétrole, et d’en contrôler les prix, afin de favoriser leur propre développement.

Il est indéniable que pour favoriser un développement pérenne, quelle qu’en soit l’échelle (industrielle, étatique…) un acteur doit s’appuyer sur une source d’énergie sûre et continue.

Les produits de substitutions

Faisons dès lors un rapide tour d’horizon des différentes sources de production d’énergie électriques, en identifiant leurs principaux avantages et inconvénients.

§ LE BOIS

Comme dit précédemment une des premières sources d’énergie utilisée historiquement, fut le bois, et plus précisément sa combustion. Aujourd’hui, dans les pays développés le bois est essentiellement utilisé comme mode de chauffage individuel, néanmoins dans certains pays en voie de développement, le bois demeure une des premières sources d’énergie, notamment car il demande peu de technicité lors de son utilisation.

LE CHARBON

Le charbon provient de la Houille. La houille est une roche combustible fossile, provenant des sols. La production d’énergie issue de la transformation de la houille en charbon représente une grande partie de la production mondiale d’énergie. C’est la seconde source de production d’énergie après le pétrole. Le charbon présente plusieurs avantages:

– En premier lieu ses réserves sont conséquentes, on estime à plus de 200 ans les réserves restantes. De plus avec le développement du charbon propre, qui consiste «grosso modo» à enterrer les émissions de CO2 produites par sa combustion afin que le processus de création de houille se reproduise, il serait possible d’augmenter cette durée de vie.

РEn second lieu le prix du charbon reste raisonnable compar̩ au prix de certaines autres mati̬res premi̬res, comme le p̩trole ou le gaz naturel.

Néanmoins le charbon possède aussi plusieurs défauts

– Sa combustion est extrêmement polluante, dès lors son utilisation peut s’avérer problématique dans le contexte actuel où les problématiques de développement durable occupent une place importante.

– Son transport est très coûteux, et surtout extrêmement énergivore. En effet dans certains pays les mines se trouvent excentrés par rapport au centre névralgique du pays. C’est par exemple le cas en Chine où la majorité des mines de charbon se trouvent au nord du pays, leur acheminement vers les grandes villes du pays est alors un problème, puisqu’afin d’acheminer la matière première pour créer de l’énergie il est obligatoire d’en utiliser une grande partie.

– Enfin son extraction est souvent dangereuse, l’époque décrite par Zola dans Germinal n’est pas si loin, comme le démontrent les fréquents incidents dans les mines dans certains pays en voie de développement.

§ GAZ NATUREL

Le Gaz naturel est la troisième source d’énergie utilisée dans le monde, après le pétrole et le charbon. Le gaz naturel a connu un regain d’intérêt au cours des années 1970, notamment grâce aux deux chocs pétroliers de cette décennie. Néanmoins aujourd’hui le gaz est de plus en plus délaissé au profit d’autres sources d’énergies. Les causes sont multiples:

– En premier lieu son coût important, notamment le coût lié aux infrastructures pour son transport, comme les gazoducs. Ces coûts sont financés à l’aide de contrats longue durée qui laissent peu de marge de manÅ“uvre au client.

– En second lieu car il témoigne de certains désaccords géopolitiques. En effet aujourd’hui la majorité des ressources de gaz se trouvent en Russie, ou dans des pays de l’ancien bloc soviétique. Cette zone du monde a alors tendance à fixer ses conditions, et ses prix, et les états n’ont d’autres choix que d’accepter. En revanche lorsque ces derniers contestent, comme ce fut le cas de l’Ukraine, récemment, l’acheminent n’est alors plus garanti.

Pour ces raisons, mais également pour celles évoquées concernant le pétrole (épuisement des ressources, thématique du développement durable), il est probable que le gaz naturel voit sa consommation diminuer.

§ LE PETROLE

L’industrie pétrolière est aujourd’hui la première source de production énergétique au monde. Elle en représente environ un tiers. Le pétrole est une roche liquide carbonée dont on obtient la majorité des carburants actuels.

L’intégralité des sociétés occidentales ont fondé leur développement sur l’exploitation du pétrole. C’est durant les trente glorieuses, lorsque le monde n’avait pas encore pleinement conscience du caractère fini de ses réserves en hydrocarbures, que le pétrole a connu son apogée en tant que source d’énergie principale. L’ensemble de l’industrie a basé son développement sur son utilisation.

Toutefois le pétrole possède aujourd’hui deux grands inconvénients:

– En premier lieu car l’on considère que les sources principales de pétrole ont toutes été découvertes, et même s’il arrive encore de découvrir des sources jusque là inconnues, comme ce fut le cas en 2009 au Venezuela, les ressources ne cessent de diminuer.
De grands doutes subsistent quant à aux ressources encore disponibles, ce qui est certain c’est que celles-ci diminuent fortement. De nombreux pays dont la rente pétrolière était le principal levier de développement sont obligés de revoir leur stratégie à moyen terme (Cf. l’émirat d’Abu Dhabi)

– En second lieu car la problématique du développement durable («un développement permettant de répondre aux besoins de la génération actuelle sans compromettre ceux des besoins futurs» selon le rapport Brundtland), pousse de plus en plus les Etats à chercher à exploiter des énergies dites «propres». Or le pétrole est extrêmement polluant lors de sa combustion, mais également lors de son transport comme on a pu le constater lors de l’explosion de la plateforme pétrolière gérée par BP au large des côtes américaines. (BP qui a d’ailleurs changé le sens de son nom en Beyond Petroleum, littéralement «au-delà du pétrole)

– Enfin, car d’un point de vue stratégique bénéficier d’un approvisionnement continu en énergie est un impératif pour les états. Or que ce soit du point de vue des réserves, qui risque de diminuer fortement, ou de certains coups de force de pays exportateurs de pétrole, notamment l’OPEP, il est impératif pour ces états de ne pas être dépendant d’une unique source d’énergie. C’est cette logique qui a conduit le Général de Gaule a développé le nucléaire comme source d’énergie en France, à la fin de la seconde guerre mondiale.

§ ENERGIE SOLAIRE PHOTOVOLTAÏQUE

L’énergie solaire photovoltaïque est l’énergie électrique produite à partir des rayonnements du soleil. La croissance de l’utilisation de ce type d’énergie provient essentiellement des problématiques liées au développement durable. En effet l’énergie solaire Photovoltaïque ne nécessite aucun phénomène de combustion, souvent extrêmement polluant, et n’épuise pas de ressources naturelles, puisqu’elle utilise les rayons du soleil.

Ses principaux avantages sont donc son caractère propre, et renouvelable. Il convient toutefois de souligner que bien que l’énergie solaire en elle-même soit renouvelable, les panneaux nécessaires pour capter ces mêmes rayons, ont eux une durée de vie limitée. Toutefois on peut considérer l’énergie solaire photovoltaïque comme une énergie renouvelable. De plus depuis plusieurs années l’installation de panneaux photovoltaïques est catalysée par des programmes nationaux (France, Allemagne, Japon…) offrant des bonus financiers.

Ses inconvénients sont multiples:

En premier lieu, l’énergie solaire photovoltaïque repose sur l’utilisation des rayons de soleil. Dès lors en cas de mauvais temps, la production chute. On considère qu’en climat tempéré les panneaux photovoltaïques ne fonctionnent pleinement que 50% du temps.

En second lieu, son taux de rendement est trop faible pour pouvoir envisager son utilisation comme moyen de production principal.

§ ENERGIE EOLIENNE

L’énergie éolienne est l’énergie directement tirée du vent. Dans un premier temps elle était essentiellement utilisée pour produire de l’énergie électrique dans des localités n’ayant pas accès à un réseau électrique. Lors des balbutiements l’énergie éolienne ne permettait pas de stocker l’énergie qu’elle produisait, il fallait donc que les demandes soient corrélées à la production.

Les nouvelles technologies ont permis de développer ce que l’on appelle des aérogénérateurs.

L’énergie produite par l’éolienne dépend, comme pour l’énergie solaire, de la durée de fonctionnement de celle-ci, or cette durée est directement impactée par la météo. Il est donc indispensable avant d’installer un parc éolien d’évaluer son exposition au vent.

L’énergie éolienne, selon un rapport publié par EDF et l’Observatoire des Energies Renouvelables, est à l’heure actuelle le moyen de production énergétique le plus dynamique à travers le monde, ceci est d’autant plus vrai au sein de l’Union Européenne, puisque la production d’énergie issue des éoliennes a augmenté de 37,8% par an en moyenne entre 1993 et 2002.

A ce titre l’énergie éolienne représente une alternative sérieuse à certains moyens de production dits «classiques», d’autant plus que les éoliennes ne produisent pas de déchets, n’émettent pas de trace carbone, et de fait répondent en partie aux problématiques et aux thématiques du développement durable.

Néanmoins l’énergie issue des éoliennes présente aussi de nombreux défauts: hormis les classiques critiques faites à l’encontre de la pollution visuelle, et sonore que représentent les éoliennes, s’ajoute un défaut de rendement important.

En effet le coût d’installation d’une éolienne est assez élevé, Il est admis que le coût d’une éolienne est de l’ordre d’environ 1 million d’euros par mégawatt (MW) [3], or un réacteur nucléaire produit environ 1000 MV, et une centrale possède généralement 4 réacteurs. Ce coût est d’autant plus élevé qu’une éolienne fonctionne à environ 25% de sa charge[4], il faudrait 3 voire 4 éoliennes pour fonctionner aux alentours de 80% de la charge, ce qui est le chiffre avancé pour une centrale nucléaire. Au bout du compte pour obtenir une production en énergie équivalent l’éolien coûte entre 3 à 5 fois plus cher que l’énergie nucléaire.

Un autre inconvénient majeur de l’énergie éolienne est la surface occupée par ces éoliennes. Sachant qu’il existe un intervalle de sécurité minimum entre chaque éolienne, on considère, grosso modo, que pour avoir la même production énergétique qu’une centrale nucléaire, il faudrait une surface de 40km sur 40km.

§ ENERGIE HYDRAULIQUE

L’Energie hydraulique est l’énergie fournie par le mouvement de l’eau, sous toutes ses formes, chute, cours d’eau, marée… Ce mouvement est généralement converti en énergie, à l’aide d’une centrale hydroélectrique, on parle alors d’énergie hydroélectrique. L’énergie hydroélectrique est considérée comme une énergie renouvelable. L’énergie hydraulique présente plusieurs avantages, notamment sa source d’énergie quasi inépuisable, et son faible coût d’entretien. En revanche l’énergie hydroélectrique pose de sérieux problèmes en termes d’impact environnemental, notamment lorsqu’il s’agit de créer des barrages et des retenues d’eau artificielles, ce fut le cas avec le barrage des trois gorges en Chine, qui a entrainé le déplacement d’environ 1,8 millions de personnes, et détruit de nombreuses espèces de la faune et de la flore.

Néanmoins l’énergie hydraulique est une source importante de la production énergétique mondiale.

Tableau synthétique (SOURce: Chiffres BP 2010)

Production 2008

Augmentation 2008/1998

Part dans la production mondiale

Pétrole

81820 Bl/j

11%

34%

Gaz Naturel

2945 Gm3

35%

24%

Charbon

3325Mtep

49%

29%

Nucléaire

620 Mtep

13%

5%

Hydraulique

3075 Twh

19%

6%

Eolien

122 Gw

1120%

1%

Solaire

13,5 Gw

3275%

0,04%

TOTAL

27,1%

100%

Au terme de ce tour d’horizon des différents moyens de production d’énergie dans le monde, tentons de déterminer lesquels peuvent représenter une véritable menace pour l’industrie nucléaire en termes de produits de substitutions.

Dans un premier temps il parait évident que les énergies dites «propres», telles que le solaire, l’éolien et l’hydraulique ne peuvent pas à long terme constituer une véritable menace pour l’industrie nucléaire.

Dans un premier temps car leur capacité de production d’énergie ne sont tout simplement pas suffisantes, une centrale nucléaire peut générer jusqu’à 6000 Mégawatts, pour rappel une éolienne peut fournir au maximum de sa capacité 2 Mégawatts. L’écart est encore plus important pour l’énergie solaire. Il y a donc une distorsion extrême en termes de rendement.

Dans un second temps ces modes de production ne permettent pas encore un stockage efficace de l’énergie créée, i-e qu’il ne sera pas possible d’utiliser l’énergie au moment le plus propice mais au cours de sa réception.

Enfin parce que ces trois types de production sont dépendants de conditions météorologiques.

En réalité ces types d’énergies sont encore jeunes, surtout l’éolien et le solaire, et n’apparaissent jusqu’à présent que comme des solutions «d’appoint», il sera par exemple envisageable d’investir dans ce type d’énergie pour faire fonctionner une maison individuelle.

En revanche le pétrole, le Gaz naturel et le charbon, sont des concurrents sérieux de l’industrie de production nucléaire. En effet leur utilisation est relativement simple, et des ressources existent. Il apparaît alors que le nucléaire peut se positionner à juste titre comme un produit de substitution pour ces types d’énergie, mais que l’inverse n’est pas nécessairement vrai. Le marché de l’énergie est à l’heure actuelle aux mains des compagnies pétrolières.

Prenons l’exemple de deux concurrents potentiels, en France, pour Areva: Total sur le marché pétrolier, et GDF-SUEZ sur le marché du Gaz naturel. On s’aperçoit très rapidement que ces trois entreprises entrecroisent leurs domaines d’activité. Total a annoncé vouloir faire du nucléaire[5], tout comme GDF-Suez[6], tandis qu’Areva annonce vouloir faire de l’éolien[7].

En réalité ces secteurs au préalable très figés (production pétrolière/ production nucléaire/ production gazière) se modifient, sous l’impact notamment:

– de l’Europe qui ouvre des marchés de taille importante, et qui va amener à des concentrations d’électriciens afin de pouvoir à la fois maintenir l’investissement et répondre à la demande.

– des tensions sur le prix du baril, qui peuvent modifier les stratégies des donneurs d’ordre, typiquement, une énergie deviendra rentable à partir de X dollars le Baril, avant elle ne sera pas regardée par les donneurs d’ordre

– du prix de la tonne de CO2.

Рde la renaissance du nucl̩aire qui redevient une ̩nergie que de plus en plus de pays regardent.

– d’aides éventuelles de gouvernement à tel ou tel type d’énergie. Par exemple des subventions pour les panneaux solaires, ou l’achat d’électricité à un prix préférentiel si celle-ci est produite par telle ou telle source propre.

Chacune des trois entreprises va donc essayer de tirer partie de ses avantages:

Total: l’entreprise possède une force de frappe financière énorme, et possède une importante capacité d’investissement. Sa présence est internationale et surtout il n’y a pas d’Etat autour de la table des preneurs de décisions, en découle une certaine indépendance.

– Areva: l’entreprise est intégrée, son cÅ“ur de métier est un secteur en pleine renaissance. Toutefois l’entreprise a besoin de capital, et elle dépend de son actionnaire (l’état !) pour toute décision stratégique.

– GDF-Suez: grosse capitalisation, réserves de gaz propriétaires. Etat au capital, mais a 30% seulement. S’appuie sur la présence de Suez dans beaucoup de pays…
B/Le secteur du nucléaire

Maintenant que nous avons déterminé le secteur des moyens de production d’énergie dans son ensemble, intéressons nous au secteur des moyens de production d’énergie nucléaire, soit précisément le cÅ“ur de métier d’Areva.

Le secteur des moyens de production d’énergie nucléaire rassemble l’intégralité des moyens mis en Å“uvres afin de produire de l’énergie, électrique par exemple, à l’aide du nucléaire. L’énergie dite nucléaire provient de la combustion de certains éléments, comme l’uranium. Nous ne nous intéresserons ici qu’à la production nucléaire à des fins civiles.

Le secteur de l’énergie nucléaire est actuellement en pleine expansion. En effet le retour sur la scène de la préoccupation d’énergie moins polluantes que le pétrole ou le charbon, et surtout la crainte d’une pénurie d’hydrocarbures ont poussé bon nombre de pays à investir dans l’énergie nucléaire. Les pays déjà nucléarisés, eux font face à des besoins de renouvellement de leur parc à des horizons plus ou moins lointains. Dès lors c’est un secteur relativement épargné par la crise, voire en d&eacute