Die fusion von hewlett-packard

1. Einleitung

„Aus zwei Verlierern wird kein Gewinner”, diese auf die Fusion von Hewlett-Packard und Compaq bezogene Aussage stammt von Bob Djurdjevic. (Schießel, 2001)

Ist das wirklich wahr? Müssen vermeintliche Verlierer auch immer solche bleiben? Resultiert daraus, dass aus zwei Gewinnern immer ein neuer wird? Fast täglich berichten die Medien über Unternehmenszusammenschlüsse, immer wieder ist die Rede von „Mergers and Acquisitions” und jedes hat seine eigene Meinung darüber, ob die einzelnen Transaktionen erfolgreich waren oder nicht. Es muss sich niemand die Meinung eines Anderen aneignen, wenn er die Mittel dafür hat, sich seine eigene bilden zu können. In unserer Seminararbeit geht es um Erfolgsfaktoren von „Mergers and Acquisitions”.

Wir möchten nicht nur die Erfolgsfaktoren vorstellen, sondern dem Leser ein Werkzeug in die Hand geben. Mit diesem Hilfsmittel sollte er in der Lage sein Unternehmenszusammenschlüsse von einer neuen Perspektive, nämlich die des Kritikers, zu betrachten. Es wird ihm eine Checkliste als Grundschema vorgegeben, anhand dessen er seine persönliche Einstufung eines Zusammenschlusses in Erfolg bzw. Misserfolg vornehmen kann. Zum Schluss unserer Seminararbeit wenden wir unsere aus der Theorie abgeleitete Liste auf das Fallbeispiel Hewlett-Packard und Compaq an. Daher werden wir soweit es unsere Literatur erlaubt insbesondere auf „Mergers and Acquisitions” in der IT-Branche eingehen. Eine detaillierte Erarbeitung von finanziellen Aspekten insbesondere Aktienkursen werden wir vernachlässigen, weil wir davon ausgehen, dass diese Informationen für jeden Interessenten leicht auffindbar sind.

Auch das Thema der Unternehmenskultur wird nur erwähnt, aber nicht bearbeitet, da dieses Thema den Rahmen unserer Arbeit sprengen würde.

Jeder Leser unserer Seminararbeit soll im Nachhinein sein eigenes Werkzeug, d.h. seine eigene Checkliste zur Beurteilung von Unternehmenszusammenschlüssen erstellen und auch anwenden können. Denn wir sind der Meinung dass Erfolg keine objektive sondern subjektive Einschätzung ist.

Die Arbeit ist in die Kapitel Begriffliche Grundlagen, Motive für Merger & Acquisitions – Transaktionen, Wandel der IT-Branche, Die drei Phasen der Fusionen, Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions, Praxisbeispiel: Fusion von HP und Compaq sowie einem Fazit untergliedert. Im Kapitel Begriffliche Grundlagen werden die für diese Arbeit notwendigen Begriffe definiert. Das Kapitel Motive für Merger & Acquisitions – Transaktionen zeigt aus der Literatur, welche Motivationen Unternehmen haben eine Fusion oder Unternehmensübernahme zu tätigen. Im Kapitel Wandel der IT-Branche wird gezeigt wie sich der relevante Markt im laufe der Zeit verändert. Im Kapitel Die drei Phasen der Fusionen wird detailliert der Ablauf einer Fusion aufgezeigt. Das Kapitel Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions arbeitet aus der Literatur Erfolgsfaktoren heraus welche man bei einer Fusion wahrnehmen kann und arbeitet diese für den IT-Markt aus. Im Praxisbeispiel Kapitel wird die herausgearbeitete Theorie an einem Vorgestellten Beispiel erprobt. Im Fazit wird der Wert und die Aussagekraft der Erfolgsfaktoren kritisch gewürdigt.

2. Begriffliche Grundlagen

Das Kapitel Begriffliche Grundlagen ist der Grundstein der Arbeit. Es werden die Begriffe Mergers and Acquisitions und Erfolgsfaktoren definiert. Eine Eingrenzung und Definition der IT-Branche, wie sie in dieser Arbeit verwendet wird, erfolgt im dritten Unterpunkt. Alle nachfolgen Kapitel verwenden diese Begrifflichkeiten.

2.1 Mergers and Acquisitions

Externe Wachstumsstrategien durch Unternehmenszusammenführungen in Form von Fusionen oder Erwerbe bieten Unternehmen eine Alternative zum internen Wachstum, die durch Aktivierung eigener Potenziale realisiert werden könnten.[1] (Bea & Haas, 2001: 171ff)

Das für Fusionen und Erwerbe stehende englische Begriffspaar Mergers and Acquisitions (M&A) gehört mittlerweile zum deutschen Sprachgebrauch (Picot, 2000: 15), wobei Merger auch als „Verschmelzung”, „Vereinigung” oder als „Zusammenschluss von Unternehmen” übersetzt werden kann (Macharzina, 2003: 636). Acquistitions steht für den „(…) Kauf ganzer

Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete (…)” (Müller-Stewens, Spickers & Deiss, 1999: 1).

In einigen Büchern werden die beiden Wachstumsarten „Merger” und „Acquisition” nicht differenziert, sondern syonym verwendet (Schröder, 2007: 2).

Falls doch eine Unterscheidung erfolgen soll, so kann diese durch die Bindungsintensität durch die Analyse rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit vor und nach des Zusammenschlusses ausgearbeitet werden (Lucks & Meckel, 2002: 23).

„Nach der Richtung der Diversifikation können horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse unterschieden werden” (Bühner, 1985: 28)

Tätigen zwei Unternehmen der selben Branche eine M&A so spricht man von einem horizontalen Zusammenschluss. Wenn die Unternehmen an einer Produktionskette liegen, so spricht von einem vertikalen Zusammenschluss. Um einen konglomeraten M&A handelt es sich, wenn die Unternehmen weder auf Produkt- noch auf Marktebene Gemeinsamkeiten aufweisen.[2] (Bühner, 1990: 5f)

Wir werden in unserer Arbeit die Begriffe „Merger” und „Acquisition” synonym verwenden.

2.2 Erfolgsfaktoren

Nach (Daschmann, 1994: 1) versteht man unter Erfolgsfaktoren alle in einem Unternehmen vorkommenden Determinanten, Maßnahmen und Aktivitäten, die den zukünftigen Erfolg positiv beeinflussen können.

Um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen muss ein Unternehmen seine Erfolgsfaktoren, d.h. seine eigenen Stärken und Möglichkeiten kennen und sie bei seinen strategischen Entscheidungen heranziehen. Auch seine Investition sollten gezielt in deren Richtung gelenkt werden um seinen wirtschaftlichen Erfolg verbessern zu können. (Mandorf, 2008)

Der Unternehmenserfolg hängt zum größten Teil von sog. kritischen Erfolgsfaktoren ab, während die meisten anderen Faktoren diesen untergeordnet sind. (Hoffmann, 1986: 832)

2.3 IT-Branche

Bei der Definiton der IT-Branche treten methodische Probleme auf, denn es handelt sich um einen über mehrere klassische Branchen verteilten Sektor. Selbst die offizielle Wirtschaftsstatistik weist keine allgemein gültige Begriffsbestimmung auf, sondern zählt einzelne IT-relevante Wirtschaftsbereiche zusammen. (Langenstein, 2006: 14f)

Somit ist der IT-Sektor nur durch die Angabe der betroffenen Wirtschaftszweige definierbar. (Menez, Munder, &, Töpsch, 2001)

In unserer Arbeit stellen wir nur eine Möglichkeit zur Abgrenzung des IT-Sektors vor: Nach dem Global Industry Classification Standard (GICS) umfasst der IT-Sektor die folgenden allgemeinen drei Bereiche:

  1. Softwaretechnologie und Softwaredienstleistung, diese umfasst unter anderem Unternehmen, die Softwareentwicklung in verschiedenen Bereichen wie z.B. dem Internet und Datenbanken anbieten. Auch Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen der Informationstechnologie gehören in diese Kategorie.
  2. Hardware und Ausrüstung, in diesen Bereich fallen die Hersteller und Vertreiber von elektornischen Geräten und den zugehörigen Intsrumenten.
  3. Halbleiter und Halbleiterausrüstungs Hersteller

3. Motive für Merger & Acquisitions – Transaktionen

Nachdem die begrifflichen Grundlagen im 2.Kapitel geschafft wurden sind, stellen wir nun die Antriebskräfte, die das Handeln der Unternehmen auf die Akquisitionsziele ausrichten, vor. (Bamberger, 1994: 59)

In diesem Kapitel werden die wichtigsten und häufigsten Motive für M&A dargestellt.

Achleitner (2002) unterscheidet die Fusionsmotive in wertmaximierende Motive, die generell durch Ertrags- und Kostensynergien ergeben ist, und die nicht wertmaximierende Motive. (Kirchhoff, 2009: 20). Dem zu Folge kategorisiert der (Achleitner, 2002) die Fusionsmotive in Strategische, finanzielle und persönliche Motive.

3.1 Strategische Motive

In diesem Unterpunkt werden die strategischen Motive von Unternehmen in die Punkte Synergieeffekte, Ausnutzung von Marktmacht und Markterweiterung unterteilt und dargestellt. Alle drei Punkt sind von gleicher Bedeutung.

3.1.1 Synergieeffekte

Ein wichtiges Motiv für M&A stellt die Realisierung von Synergieeffekten dar. Es werden die bereits vorhandenen Ressourcen beider oder mehrer Kooperationsunternehmen gebündelt. Damit wird auf verschiedenste Art und Weise das Ziel verfolgt, die Effizienz in Unternehmen zu erhöhen und Kosten einzusparen.

Aufgrund von Größenvorteilen ( Economie of scale ) können produktionswirtschaftliche Synergieeffekte erzielt werden. Dabei sinken die Stückkosten durch die Massenproduktion. Dies führt teilweise dazu, dass Rationalisierungsgewinne durch Personalabbau, erzielt werden. (Budzinski & Kerber 2003: 42; Park 2004: 51f).

Weiterhin treten aufgrund von Verbundvorteilen ( Economies of scope ) operationale Synergieeffekte auf. D.h. die Leistung, die jedes Unternehmen unabhängig von einander erbracht hat, wird zusammengefasst. Auf dieser Weise können höhere Skalenerträge erzielt werden.

In vielen Branchen mit hohen Investitionskosten ist es von zentraler Bedeutung Forschungs- und Entwicklungs-Synergieeffekte zu erzielen, damit durch Unternehmenszusammenschüsse sowohl die Kosten, als auch das Risiko gestreut werden kann (Budzinski & Kerber 2003: 44; Park 2004: 52).

Ist die Größe eines Unternehmens gestiegen, so kann man von den finanzwirtschaftlichen Synergieeffekten profitieren, da das Unternehmen für die potentiellen Anleger attraktiver erscheint. Dies erleichtert die Aufnahme in Börsenindices und somit den Anstieg der Kreditlinie bei Banken (Kleinert & Klodt, 2002: 43).

3.1.2 Ausnutzung von Marktmacht

Bei einem Zusammenschließen erhoffen sich die Unternehmen zum einen Wettbewerber aus dem Markt genommen zu haben und zum anderen den Marktanteil des überlebenden Unternehmens zu steigern.

Die dadurch gestiegene Marktmacht der Unternehmen ermöglicht ihnen eine flexiblere Preisgestaltung gegenüber Kunden sowie Lieferanten. Somit kann die Marktmacht zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt beitragen.

Die Unternehmen können durch M&A Eintrittsbarrieren für die zukünftigen Konkurrenten aufbauen. Durch den Nichteintritt weiterer Konkurrenten sichern sie sich eine stabilere Preismacht auf dem Markt. (Klopfer, 2008: 44)

3.1.3 Markterweiterung

Ein weiteres klassisches Ziel der strategischen Unternehmensakquisition ist das Streben nach dem Marktwachstum. Damit verfolgen Unternehmen in erster Linie das Ziel der Umsatzsteigerung und der Stabilisierung ihrer Erträge. Die Umsatzsteigerung resultiert aus dem Eintritt in neue attraktive Märkte und aus der Erhöhung der Wertschöpfungspotenziale.

Bei der geographischen Expansion wird zwischen den grenzüberschreitenden, so genannten „Cross- Border- Zusammenschlüssen” und den nationalen M&A differenziert. (Jansen & Körner, 2000: 18) (Jansen, 2000b: 388)

Es ist beobachtbar, dass in den vergangenen Jahren die grenzüberschreitenden Zusammenschlüsse mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die Unternehmen können sich dadurch den langwierigen und risikoreichen Eigenaufbau in einem fremden Land ersparen. (Amihud & Lev , 2002: 21).

Allerdings sind dabei die kulturellen oder sprachlichen Unterschiede nicht zu unterschätzen. In diesem Zusammenhang bestätigt auch Wolfgang Wagner, Senior Partner und CEO der PricewaterhouseCoopers Eurofirms ( PWC ) die Relevanz dieses Motivs mit der Aussage:

“CEOs kleiner und großer Unternehmen aus der ganzen Welt sehen zunehmend Wachstumsmöglichkeiten für ihre Unternehmen. Sie nutzen die Globalisierung nicht mehr primär zum Outsourcing oder der Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer, sondern um neue Produkte, neue Absatzmärkte und neue Kunden zu finden” (presseportal.de, 2009)

3.2 Persönliche Motive

Als treibende Kraft für Fusionen wird häufig das Management genannt. Unterstellt man einen perfekten Kapitalmarkt, so ist nach Manne (1965) der Kapitalwert einer Unternehmung direkt von der Leistung des Managementteams der Unternehmung abhängig. Er folgert, dass eine schlechter bewertete Unternehmung von einem ineffizienten Managementteam geleitet wird und bei einer übernahme von einem effizienteren Managementteam abgelöst wird. Dieses kann durch einen besseren Führungsstil die Effizienzpotentiale als Gewinn realisieren. Bei einem intensiven Unternehmenskontrollen Wettbewerb der Managementteams wären keine Freiräume für deren eigenen Ziele oder Interessen vorhanden.

Nach dieser Theorie sind die Interessen der Eigentümer und des Managementteams kongruent. Da die Prämissen in der Globalisierten Welt von Heute nicht zutreffen und es keinen perfekten Kapitalmarkt gibt, entstehen Freiräume für das Managementteam um seine von den Eigentümern abweichenden Ziele zu verfolgen. Es entsteht nach Bühner (1990, 19) eine Pricipal- Agenten Situation zwischen Eigentümer und Management. Das Hauptziel der Eigentümer ist eine Gewinnmaximierung. Das Hauptziel des Managements kann hiervon abweichen. Es kann nach persönlichen Motiven handeln, um sein eigenes Einkommen zu maximieren. Die Gehälter hängen von vielen Faktoren ab wie z.B. der Größe der Unternehmung, der Umsatzhöhe, der Mitarbeiterzahlen oder der Aktienkurse. Diese Faktoren können vermeintlich durch eine Fusion oder übernahme herbeigeführt werden. Das eigene Prestige und der Bekanntheitsgrad sind Eigenschaften des Managementteams, welche durch eine Fusion gesteigert werden können und sich auf das eigene Einkommen in der Zukunft positiv auswirken können, aber nicht der Gewinnmaximierung der Unternehmung dienen.

Es besteht nun das Risiko von „unprofitablen” Fusionen oder übernahmen von Managementteams, falls diese nicht von den Eigentümern kontrolliert werden. Eine Kontrolle von den Eigentümern kann durch ein Anreizsystem geschehen. Nach Faulli-Oller und Motta (1996) müssen mit dem Managementteam Verträge geschlossen werden, die einen Anreiz für die Entlohnung geben. Sie schlagen eine übernahmesteuer vor, diese würde dem Management von dem Gehalt abgezogen werden. Die Entscheidung für eine übernahme soll aber bei dem Managementteam bleiben, da diese sich mit dem Tagesgeschäft beschäftigen und sich besser mit der Materie auskennen.

Fusionen dienen auch dem Management als Schutz vor der eigenen übernahme. Je größer ein Unternehmen ist, umso schwerer ist es sie zu übernehmen. Als Folge dieser Tatsache entsteht für das Management ein Arbeitsplatz und dieser ist einer geringeren Bedrohung von Außen ausgesetzt.

Als Zusammenfassung kann man bestätigen, dass es ein heterogenes Feld zwischen den Eigentümern und dem Management gibt. Neben den strategischen Motiven geben die Management Motive eine Erklärung dafür, warum es so viele und auch unprofitable Fusionen gibt. Das gelingen einer Fusion hängt somit zum Teil auch von dem Management und dessen Interessen ab.

3.3 Branchenspezifische Motivationen

In der Literatur lassen sich spezifische Motivationen feststellen, die insbesondere für die IT-Branche gelten. Nach Fox (2002) ist die Motivation von Technologie Erwerb durch M&As in der IT-Branche sehr hoch. Das führt er auf den Wandel in der IT-Branche und dem damit entstehenden Druck sich Sektoren übergreifend zu positionieren und zu einem Anbieter von Produkten aller Sektoren zu werden. Die schnellste Lösung eine Technologie zugänglich zu machen, ist der Zusammenschluss mit einem Unternehmen, welches diese Technologie besitzt. Wenn ein sektorenübergreifendes Angebot von Produkten geboten wird, haben die Unternehmen den Vorteil, dass sie sich nicht auf ein Segment fixieren und von den Wachstumsschwankungen abhängig sind. Insbesondere ist dieses bei dem PC-Sektor so. Dieser Sektor ist sehr von der Performance der anderen Märkte abhängig und neigt zu starken Schwankungen. Die Motivation sich horizontal zu erweitern hängt stark von dem Wandel in der IT-Branche ab. Denn die Unternehmen müssen sich den Nachfragen an diesem Markt anpassen. (Westerwelle, 2003: 41ff)

4. Wandel der IT-Branche

In den Kapiteln vorhergehenden Kapiteln wurden die Begriffe dieser Arbeit definiert und die möglichen Motivationen für M&A insbesondere des IT-Sektors vorgestellt. Wir bleiben in diesem Kapitel in der IT-Branche und erläutern die anhaltenden Veränderungen der Branche.

„Die IT-Branche ist im Fusionsfieber. Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenten durch Expansion zu überrunden und sich neue Geschäfte zu erschließen. Immer mehr Firmen setzten auf Dienstleistungen.”
(Berger, 2009)

In Anlehnung von Westerwelle (2003: 37ff) kann man den Wandel wie folgt skizzieren. Mit dem Erfolg von Dell, welcher durch die Sättigung des PC-Marktes und seinen sehr kostengünstigen direkt Vertrieb von PCs her kam, wurde der PC-Sektor Ende 2000 zu einem margenschwachen Sektor. Alle großen PC-Hersteller außer Dell machten in dem Jahr ab 2001 große Verluste von Marktanteil dieses Sektors. Der Sektor hatte kaum Wachstumspotential da eine Sättigung am Markt bestand. Diese Sättigung kam von den Leistungs-Level der PCs zu diesem Zeitpunkt, denn ihre Leistung war ausreichend und folglich waren die Unternehmen nicht mehr willig hohe Kosten für die Herstellung von leistungsstärkerem PCs zu übernehmen.

Die Kundenwünsche, insbesondere die der lukrativen Großkunden, änderten sich. Sie gingen zu einem Komplettangebot über. Diese Kunden wollten eine ganze PC Infrastruktur kaufen und nicht mehr nur einen PC. Um das zu gewährleisten mussten große Unternehmen wie IBM, HP oder Compaq ihre Angebotspalette stetig ausbauen. Da die Technologien im IT-Markt schnelllebig sind, behalfen sich diese Unternehmen einer schnellen Methode, die der M&As, um sich wichtige Technologien zugänglich zumachen.

Der IT-Dienstleistungssektor welcher am margenreichsten ist wurde von IBM dominiert, da sich z.B. IBM auf die Integration von Netzwerkstrukturen verstand wurden von diesem Unternehmen nicht nur das Know-how sondern auch die spezifische Hardware bezogen. Dieses ist Resultat der Erkenntnis, dass eine effiziente und sehr gut abgestimmte Netzwerkstruktur nur mit abgestimmten Komponenten aus einer Hand preiswert realisiert werden kann. Diese gestiegene Nachfrage von effizienten Netzwerkstrukturen kam durch einen Wandel, die Einführung von Verteilung des Unternehmens über das Internet. Die Nutzung des Internets von Kunden, hat einen Wandel im IT-Markt gebracht. Was die Spieler in diesem Markt noch immer zu massiven Veränderungen Ihrer Angebote zwingt.

Mit diesem Kapitel werden die Branchenbedingungen von HP und Compaq während unserer Untersuchungszeitspanne bis zum Jahr 2003 erörtert.

5. Die drei Phasen der Fusionen

In dem folgenden Kapitel werden die Schritte eines Fusionsprozesses allgemein erklärt. Der Fusionsprozess lässt sich grob in drei Phasen unterteilen, die chronologisch aufeinander bauen. Sie lauten Pre Merger- , Merger- und Post Mergerphase. Diesen Phasen werden wir, die von uns betrachteten, Erfolgsfaktoren zuordnen.

5.1 Pre Mergerphase

Am Anfang des Prozesses steht die Pre Mergerphase. In dieser Phase wird zunächst eine allgemeine Grundstrategie formuliert. Bei dieser Formulierung geht es darum zuerst die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens herauszuarbeiten und zu analysieren. Somit kann überprüft werden, ob das Unternehmen überhaupt eine Fusion benötigt.

Als Abschluss des ersten Schrittes wird ein strategisches Konzept erstellt, welches die zusammenfassenden Erkenntnisse über die Unternehmensanalyse sowie Motive und Ziele für die bevorstehende Fusion beinhaltet. Ferner könnte man aus dem erstellten Konzept erkennen, welche Bindungsintensität für das Unternehmen besser geeignet wäre. (Grube & Töpfer, 2002: 44ff).

Es ist wichtig, dass das Konzept sorgfältig bearbeitet wird, da letztendlich der Erfolg oder Misserfolg einer Fusion bereits in dieser Phase bestimmt wird. (Middelmann, 2000: 113)

„Diese Kenntnisse erleichtern in der anschließenden Phase die Suche nach dem optimalen Partner, das so genannte Screening” (Stegmann, 2002: 32)

Dementsprechend werden die möglichen Kooperationspartner auf einer Liste aufgeführt und nach wichtigen Kriterien wie beispielweise potenziellen Synergieeffekten bewertet. (Rödl, 2002: 39) Für die Kandidatenauswahl sollte das Unternehmen einen kontinuierlichen und systematischen Prozess einführen, bis sie den optimalen Partner gefunden haben. (Wirtschaftswoche, 2008, Nr. 28)

5.2 Merger- Phase

Die Merger- Phase beginnt nach der erfolgeichen Suche eines geeigneten Fusionspartners und verläuft über Verhandlungsstrategien bis hin zum endgültigen Vertragabschluss.

Um eine endgültige Entscheidung zu treffen, ob der potenzielle Fusionspartner wirklich geeignet ist, werden externe Spezialisten wie Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer zur Hilfe gebeten, diese bilden das sog. Due Dilligence- Team.

Um die in der Pre Merger- Phase formulierten Ziele der angestrebten Fusion erreichen zu können, überprüfen die Spezialisten, wo sich die Schwächen des eigenen Unternehmens und die Stärken des potenziellen Partners ausgleichen. Dieses Vorgehen wird in der Literatur als strategisches Fit bezeichnet. (Middelmann, 2000: 114)

„ Due Dilligence bedeutet, dass die zu erstellenden
Analysen mit höchster Sorgfalt durchzuführen sind. Dabei sollen Gefahren, aber
auch Chancen des bevorstehenden Unternehmenszusammenschlusses erkannt
werden.” (Scott, 2002: 14)

Kommt das betrachtete Zielunternehmen als Fusionspartner in Frage, so werden in einer weiteren Analyse seine Wirtschaftlichkeit, seine Geschichte und das finanzielle Risiko, das mit der angestrebten Fusion aufkommen würde, unter die Lupe genommen. (Middelmann, 2000: 114f)

Falls die Analyse ein positives Ergebnis liefert und das Zielunternehmen zu einem Zusammenschluss bereit ist, wird unter der Prämisse die rechtlichen Kartellbedingungen nicht zu verletzen, Vertragsverhandlungen geführt und letztendlich ein Vertrag ausgearbeitet und abgeschlossen.

5.3 Post Merger- Phase

Am Ende des Fusionsprozesses steht die Post Merger- Phase an, die sich sehr intensiv mit der Integration und deren Planung beschäftigt. Die Integrationsplanung orientiert sich an den, in den vergangenen Phasen ermittelten, Potenzialen vom Fusionspartner. Eine vorhergehende detaillierte Planung der Integration ist wichtig, um von den Synergien optimal gebrauch machen zu können. (Grube & Töpfer, 2002: 45ff)

Die Aufgabe beider Unternehmensführungen ist es nun, trotz der gravierenden Unterschiede in den Bereichen wie Kultur und Organisation, ein neues einheitliches Unternehmen zu errichten. Des Weitern müssen alle betrieblichen Abläufe in der Fertigung und Steuerung, wie Controlling, Rechnungswesen und Personal, aufeinander abgestimmt sein. (Middelmann, 2000: 118f)

Nicht zu vernachlässigen ist die intensive Zusammenarbeit mit der Personalorganisation, damit Unsicherheit und eine eventuelle Demotivation bei den Mitarbeitern vermieden werden kann. Hier spricht man von der internen Kommunikation im Unternehmen, die gestärkt werden muss.

Neben der internen Kommunikation spielt die externe Kommunikation auch eine sehr große Rolle. Das heißt, dass die Gespräche und Informationen über den Ablauf der Fusion in den Veranstaltungen und Veröffentlichungen sehr gezielt und vertrauenerweckend sein müssen, um die Skepsis von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern gegenüber dem neu entstandenen Unternehmen abzubauen. (Middelmann, 2000: 118f)

Die besondere Schwierigkeit dieser Phase liegt bei dieser Integrationsaufgabe. Gelingt der reibungslose Zusammenschluss nicht oder nur unzureichend, so war die Fusion nicht erfolgreich.

Darüber hinaus sollte das Unternehmen die Dauer des Integrationsprozesses genau festlegen, denn meistens treten die gewünschten Synergieeffekte der Fusion erst nach mehreren Jahren nach der Fusion ein. (Grube & Töpfer, 2002: 45ff)

Wird der Integrationsprozess zu kurz bemessen, so könnte die Fusion als Misserfolg ausgelegt werden, was wiederum böse Konsequenzen, wie z.B. extreme Kursschwankungen in der Börse und gar die Aufhebung der Fusion, mit sich bringen könnte.

Der letzte Schritt dieser Phase beinhaltet die Erfolgskontrolle. Es werden dabei die Ergebnisse der Fusion mit der Zielsetzung der Anfangsstrategie verglichen und eine Bilanz gezogen. Werden Abweichungen und Probleme bei der Umsetzung erkannt, wird versucht diesen entgegen zu steuern.

6. Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions

6.1 Due Dilligence

Due Dilligence hat eine sehr zentrale Bedeutung in allen Mergers – und Akqusitionspozessen. Dieser Faktor könnte sogar alleine den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion bestimmen.

„ Der Begriff „Due Diligence” stammt aus den angelsächsischen Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend übersetzt „gebührende Sorgfalt”. Der Begriff hat über die juristische Verwendung hinaus bei Mergers & Acquisitions Anwendung gefunden und stellt bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Analyse einer Organisation dar.”
(Bischoff, Jürgen M.,2007 : 73 )

Im Wesentlichen verfolgt „ Due Dilligence” drei Hauptziele:

  1. Endecken und beschreiben der wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen und deren mögliche Auswirkungen
  2. Generierung von Integrationsrichtlinien sowie von Ansatzpunkten für die erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-Phase
  3. Unterstützung bei der Kaufentscheidung, der Preisfindung sowie zur Risikominimierung
    (Bischoff, Jürgen M., 2007 : 74)

Die gewonnen Informationen von Due Dilligence bestimmen letztendlich den Umfang und den Schwerpunkt in der Post Merger Integration.

Das Due Dilligence- Team besteht aus externen Spezialisten wie Wirtschaftsprüfern, Anwälten und Unternehmensberatern und internen Mitarbeitern.

Die Unternehmen arbeiten bewusst mit unternehmensexternen Spezialisten, weil die eigenen Mitarbeiter emotional und nicht neutral handeln könnten.

Das Due Dilligence- Team muss ein hohes Maß an Pflichtbewusstsein mitbringen, damit die Gründlichkeit der Bewertung und die Interessen des Unternehmens nicht darunter leiden.

Die Unternehmensbewertung sollte explizite Informationen über den ausgewählten Fusionspartner geben. Die zur Verfügung gestellten Informationen werden auf Finanzkraft, Unternehmenswert und Synergiepotenziale analysiert. Nach Abschluss der Prüfung müsste der Auftraggeber der Due Dilligence in der Lage sein, zu entscheiden, ob es sich bei dem ausgewählten Fusionspartner um ein geeignetes Unternehmen handelt. Ist dies der Fall so wird über Due Dilligence eine Verhandlungsbasis für die Entscheidung der weiteren Integrationsschritte zur Verfügung gestellt. (Blöcher, 2002: 35ff)

„ Die gewonnen Informationen werden dem Auftraggeber der Due Dilligence in so genannten Data Rooms zur Verfügung gestellt. Dabei kann es sich sowohl um elektronische Datenbanken als auch um Akten oder Dokumente handeln” (Krüger, 2000: 157ff)

6.2 Personalmanagement

Human Resources ist ein weiterer wichtiger Faktor, der zum Fusionserfolg beiträgt. Das gut ausgebildete Personal wie z.B. Entwickler , Führungskräfte und Fachleute gehören zum „menschlichen Kapital” eines Unternehmens. Da die Mitarbeiter ganz unterschiedlich auf die Veränderungen während der Fusion reagieren, sollte das Unternehmen deren Auswirkung im Fusionsprozess nicht unterschätzen. (Klodt, H.
, 2002:S. 106.)

Das Humankapital beeinflusst eine Fusion positiv sowie negativ. Einerseits kann es als Motivation für eine Motivation einer Fusion dienen, das ist dann der Fall, wenn ein Unternehmen auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern im Zielunternehmen ist. Andererseits entsteht eine negative Beeinflussung, die ihren Ursprung in persönlichen Anliegen hat. Verlustängste des Arbeitsplatzes oder Gehaltverschlechterung können das qualitative Arbeiten erheblich mindern und führen zu einer Skepsis gegenüber einer Fusion. Das kann sogar dazu führen, dass kompetente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Um das zu vermeiden, muss sich das Personalmanagement zur Aufgabe machen in direktem Kontakt zu den Mitarbeitern zu stehen.

Die Organisation muss in der Integrationsphase Antworten auf offene Fragen haben und einen sicheren und ehrlichen Umgang mit den Mitarbeitern pflegen.

Die Aufgaben des Personalmanagements könnten folgendermaßen in den jeweiligen Fusionsphasen aussehen:

  • In der Pre Merger – Phase muss die Bedeutung des Human Kapitals geklärt werden, damit das Personal im Verlauf der Fusion ausreichend berücksichtigt wird.
  • In der Merger- Phase werden sämtliche Mitarbeiterdaten, Lohnabrechnungen oder Arbeitzeiten ausgewertet und miteinander verglichen. So wird die Kombinierbarkeit der unterschiedlichen Strukturen und Systeme der Personalorganisationen auf eine Vereinheitlichung hin geprüft.
  • In der Post Merger- Phase muss geklärt werden,” zu welchem Zeitpunkt bestimmte Ziele erreicht werden sollen, ob und wann Umstrukturierungsmaßnahmen oder übergangsregelungen erfolgen und auf welche Art und Weise die Mitarbeiter zu informieren sind” (Pribilla, P.: Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions, in: Picot, A./Nordmeyer,
  • A./Pribilla, P. (Hrsg.), Stuttgart, 2000, S. 64-67.)

Um all diese Maßnahmen durchführen zu können ist eine gezielte und gute Kommunikation unausweichlich. Dies kann über verschiedene Wege erfolgen. Z.B. über Mitarbeiterversammlungen, regelmäßige Email und Newsletter oder Diskussionsforen. Ferner sollte dem Angestellten ermöglicht werden, direkte Fragen an das Management zu stellen zu können. . ( Grube, R./Töpfer, A., 2002, S. 152.)

Schließlich erfolgt die eigentliche Integration durch die Integrationsteams, die nur die Aufgabe haben die Fusion zu koordinieren. Damit eine schnelle gegenseitige Akzeptanz unter den Mitarbeitern gefördert wird, sollte das Integrationsteam aus Mitarbeitern aller beteiligten Partner zusammengesetzt werden.

Die Hauptaufgabe ist hier Entscheidungen über das Erhalten bzw. Entlassen der Mitarbeiter zu treffen. Dabei muss immer die Steigerung der Effizienz des Unternehmens berücksichtigt werden.

Zum Schluss lässt sich feststellen, dass der Fusionserfolg ganz stark von einem sorgfältigen und vorausschauenden Handeln des Personalmanagement abhängt.

(Pribilla, P., in: Picot, A./Nordmeyer, A./Pribilla, P., 2000, S. 71-75.)

6.3 Integrationsgeschwindigkeit

Wie schnell oder langsam eine Eingliederung des Fusionspartners stattfindet hat eine bedutende Auswirkung auf das Ergebnis.

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, denn beide Vorgehensweisen haben ihre Vor- und Nachteile (Hermsen, C. 1994 : 34)

Eine schrittweise und somit langsame Integration ermöglicht
eine intensiveres gegenseitiges Kennenlernen, besseres Verständnis für Prozesse und Entscheidungen und baut Vertrauen langsam auf. Insbesondere können Lerneffekte zwischen den Mitarbeitern besser ausgetauscht werden.

Eine eher schneller Zusammenschluss nutzt hingegen schafft sofort klare Strukturen und verringert somit Handlungsunsicherheiten der Mitarbeiter. Vorteile wie Synergien können schneller erkannt und somit die Akquisitionsziele in einem kürzeren Zeitraum erreicht werden.

(Rohloff, S. 1994: 34)

Praktiker befürworten eine schnelle Integration, die wichtigsten Veränderungen sollten während eines „window of opportunity”, d.h. in einem Zeitraum von hundert Tagen durchgeführt werden, weil die Mitarbeiter in dieser Phase eher auf solche Veränderungen eingestellt sind. (Fischer, J./ J. Wirtgen 2000. : 85f)

Empirische Untersuchungen lieferten das Ergebnis, dass eine hohe Intergrationsgeschwindigkeit sich eher negativ auswirkt, da dadurch den Mitarbeiter hohe Arbeitsbelastungen zugemutet werden müssen. (Gerds, J. 2000.: 188)

7. Praxisbeispiel: Fusion von HP und Compaq

Eine Fusion, die so groß und so teuer war, wie die von Hewlett-Packard Company (HP) und Compaq Computer Corporation (Compaq) im Jahre 2002, hatte es vorher in der IT-Branche noch nie gegeben. Sie kostete HP 19 Milliarden Dollar.

(Burgelman & Meza, 2002: 1)

7.1 HP

1947 wurde das Unternehmen offiziell als Hersteller von elektronischen Instrumenten mit Hauptsitz im Bundesstaat Kalifornien gemeldet. Die beiden Elektroingenieure William R. Hewlett und David Packard waren die Gründer, die schon im Jahre 1939 in der Garage von David Packard inoffiziell mit der Herstellung angefangen hatten.

Mit den Jahren wechselte HP die Sparte und wandelte sich vom Messgerätehersteller zu einem Computerkonzern.

Im Jahre 2001 nimmt der Konzern mit 88.00 Mitarbeitern und einem Umsatz von $45,2 Milliarden auf dem neunzehnten Platz der „Global Fortune 500″ Liste Platz.[3] (Westerwelle, 2003: 49)

Das Kerngeschäft von HP belief sich damals auf das Drucker- und Bildbearbeitungssegment, wo es einen Marktanteil von 40.4 % aufweisen und sich als Marktführer auszeichnen konnte. (Burgelman & Meza, 2002: 28)

In den anderen operativen Geschäftsfeldern PC und Server liess sich für den Marktanteil auf Umsatzbasis lediglich eine 4.Position zuweisen (Tabelle 1). In dem Bereich IT-Dienstleistungen landete HP sogar nur auf Platz 6.

Bis zum Jahr 2000 wies HP eine stetige Umsatzsteigerung auf
(siehe Abbildung 2), daher beschränkte sich das Unternehmensinteresse an externem Wachstum mit HP’s Akquisitionserfahrungen bis zum Jahr 2001 weitestgehend auf die übernahme von Apollo Computer im Jahr 1989 ($500 Millionen), sowie Verifone im Das Streben in der Vergangenheit nach internem Wachstum resultierte insbesondere aus der Unternehmenskultur, die den wichtigsten Beitrag zu HP’s nachhaltigem Wettbewerbsvorteil in Form einer Technologieführerschaft leistete. Der sogenannte „HP way” legte viel Wert auf Zusammenarbeit, Respekt für Mitarbeiter, sowie auf das Leistungs- und Personalmanagement mit einem Fokus auf Ingenieurkunst. Einen hohen Stellenwert bekam der Bereich Forschung, Innovation und Entwicklung von den Gründern zugewiesen. Diese verfolgten das Ziel durch die Kreation von „state-of-the-art”- Produkten statt durch Marketingmassnahmen oder Preissenkungen in Verbindung mit Kosteneinsparungen und Entlassungen Marktanteile hinzuzugewinnen. (Westerwelle, 2003: 50)

In den margenträchtigen Bereichen des IT-Dienstleistungssegments verpasste
HP eine frühzeitige Expansion und somit eine nachhaltige Wettbewerbspositionierung. Der Versuch diesem Defizit mit der $18 Milliarden übernahme des IT-Beratungsunternehmens PriceWaterhouse Coopers im Jahr 2000 zu begegnen scheiterte. Infolgedessen steuert der Dienstleistungsbereich (Burgelman & Meza, 2002: 28)

7.2 Compaq Computer Corporation

Nach der Gründung im Jahr 1982 mit dem Hauptsitz in Texas wuchs Compaq in kurzer Zeit zu einem weltweit agierenden Computerkonzern.

Auf der „Global Fortune 500″ Liste durfte das Unternehmen im Jahr 2001 den 27.Platz einnehmen. 70.000 Mitarbeiter verteilt in über 100 Ländern und ein Umsatz von $33,55 Milliarden führte zu diesem Ergebnis.

(Westerwelle,2003: 52)

Kerngeschäft sind das IT-Dienstleistungssegmen und das Hardwaresegment. Im Bereich Personal Computer ist Compaq mit einem Marktanteil von 11,3% der weltweit zweitgrößte Computerhersteller und mit einem Anteil von 13,4% landet es auf Platz drei des Serversegmentes. (Tabelle 1)

Mit der Motivation der horizontalen Diversifikationsstrategie ist Compaq bestimmend in die IT-Industrie vorgedrungen. Die Strategie des externen Wachstums in Form von M&A wurde verfolgt, damit das Risiko „Zeitverlust”, welches bei einer internen Wachstumsstrategie hätte auftreten können, nicht aufgenommen werden musste.

1997 wurde das Unternehmen Tandem Computer akquiriert, welches das Portfolio von Compaq bezüglich Server und Netzwerkinfrastrukturen bedeutend erweitert hat.

1998 wurde für $9,1 Milliarden die übernahme des Unternehmens Digital Equipment Corporation (DEC) durchgeführt, die einen Markteintritt in das IT-Dienstleistungssegment gewährleisten. (Kroker, 2001: 67.)

7.3 Motivation für HP und Compaq eine Fusion einzugehen

Warum Fiorina CEO von HP sich nach einer Unternehmensakquisition sehnte, kann auf zwei verschiedene Arten interpretiert werden.

Zum einen war da ihre Fehlentscheidung den Unternehmensbereich von PriceWaterhouse Coopers (PWC) im September 2001 zu kaufen. Auf dieses Vorhaben wurde mit einem rapiden Fall des Aktienkurses reagiert. Einige Analytiker haben sogar mit einer Kündigung für Fiorina gerechnet. (Molly, 2001: 4.)

Wie wir auch schon in dem Kapitel 3.2 Persönliche Motive erläutert haben, kann das Management nach persönlichen Motiven agieren um sich selbst eine bessere Stellung zu verschaffen.

Es könnte somit angehen, dass Fiorina die gleichen Befürchtungen wie die Analytiker hatte und daher einen weiter M&A in Angriff genommen hat. Mit diesem Hintergrund wäre ihre Motivation ihren Imageschaden zu korrigieren gewesen.

Zum anderen war da die öffentliche Begründung, HP würde nach einer horizontalen Markterweiterung wie in Kaptiel 3.1.3 beschrieben streben. Das schwächste HP-Geschäftssegment war IT-Dienstleistung, wo es weltweit den 6.Platz mit einem Marktanteil von 1,1% belegte

(Tabelle 1). Fiorina beschrieb ihre Intention mit den Worten HP „the leading technology company in the world” zu machen. (Burgelman & Meza, 2002: 1.)

Durch den Einbruch des IT-Marktes in 2001, kam Compaq zu einem Fehlbetrag von 785 Millionen Dollar. Dieses hatte nach Westerwelle (2003: 53f) zwei Hauptgründe. Zum einen hatte Compaq durch die Eingliederung von DEC und den Verlust von Kunden nicht als Komplettanbieter am Markt auftreten können. Das Kerngeschäft von Compaq (PC) brach ein und der Dienstleistungssektor war zum großen Teil auf das margenschwache Geschäft der PC Wartung ausgerichtet. Zum anderen stieg der Kostendruck im Kerngeschäft durch steigende Konkurrenz und einer eigenen zu hohen Kostenstruktur. Dieses hatte zur Folge, dass Dell Compaq als Marktführer ablöste und Compaq ein Defizit von 587 Million $ in der PC Sparte einfuhr.

7.4 Due Dilligence-überprüfung anhand des Fallbeispiels

Es stellen sich folgende Fragen:

  • Inwieweit wurden die Unterschiede und deren Auswirkungen der beiden Unternehmen ausgearbeitet? Welche Differenzen waren von Bedeutung?
  • Wurde ein Integrationsplan erstellt?

HP und Compaq hatten geplant die Integration innerhalb der ersten zweieinhalb Jahre endgültig zu vollziehen und Einsparungen durch Synergien in Höhe von 2,5 Milliarden Dollar zu erzielen.

Durch die gut ausgeführte Due Dilligence konnten die beiden Unternehmen ihre Fusionsziele übertreffen. Der geplante Betrag von 2,5 Milliarden Dollar belief sich nämlich tatsächlich auf 3,5 Milliarden Dollar. Das Ziel wurde innerhalb von 18 Monaten, d.h. 12 Monate schneller als vorausgesetzt, erreicht.

Dieser Erfolg konnte nur erzielt werden, weil „ der Kandidat vorher auf Herz und Nieren geprüft und die Integration sorgfältig von beiden Seiten vorbereitet worden war.” ( Hans-Jürgen Klesse,25.07.2008, http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/firmenfusionen-boese-ueberraschungen-vermeiden-301035/)

Auch die HP-Chefin bestätigt die enorme Zeitinvestition in die Integrationsplanung: “Wir haben buchstäblich Millionen Arbeitsstunden damit verbracht, die Integration dieses Unternehmens zu planen. Heute sind wir bereit, als neue HP die Geschäfte zu betreiben”.(Handelsblatt, 07.05.2002, , http://www.handelsblatt.com/archiv/auftritt-mit-vier-geschaeftsbereichen;526090)

Eins der wesentlichen Unterschiede war das Produktportfolio nach (Burgelman & Meza, 2002: 29)

Fiorina argumentierte mit dem resultierenden neuen Portfolio für die Fusion. Das neue Unternehmen würde ein Komplettlösungsanbieter auf dem IT-Markt werden. D.h. es wäre fähig seinen Kunden alles vom Kauf eines PCs und Druckers bis zu komplexen Netzwerken anzubieten. (Hoopes, 32)

8.Fazit

Mergers and Acquisitions stellen in der heutigen Zeit und gerade in der IT-Branche unausweichliche Strategien für ein externes Wachstum dar. Motivationen zur Stärkung der Marktposition oder zu Kosteneinsparungen sind nur zwei der möglichen Beweggründe.

Unserer Meinung nach , und nach der Untersuchung der Due Dilligence, war die Fusion von HP und Compaq eine erfolgreiche. Auch unsere Untersuchungen haben bestätig, dass die vorherige Wirtschaftslage der einzelnen Partner die Erfolgsfaktoren nicht beeinflusst. Das heißt jede Fusion ist nur so gut wie sie durchgeführt wird, egal von wem.

Eine Studie der Unternehmensberatung Ernst & Young ergab, dass 50% von 189 anlaysierten M&A eine Wertvernichtung stattgefunden hat.

Je nachdem welche Studie man betrachtet, sind die Gründe fürs Scheitern unterschiedlich.

Der Studie von Ernst & Young zu folge liegt das Hauptproblem in der ungenauen Due Dilligence Prüfung.

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  1. In der Literatur findet man zum Thema „externes Wachstum” auch Definitionsansätze, die Kooperationen zu M&A zählen (vgl. u. a. Jansen 2000a). Im Rahmen unserer Arbeit werden jedoch unter M&A lediglich Fusionen und Akquisitionen verstanden
  2. „Die horizontale Fusion (…) kann zu einem Rückgang an direktem Wettbewerb zwischen den fusionierenden Unternehmen führen. Dagegen ändert sich bei der vertikalen und der konglomeraten Fusion nicht zwangsläufig die Zahl der in einem Markt tätigen Wettbewerber. Bei diesen Fusionen fehlt also die potenzielle Hauptquelle für die wettbewerbswidrigen Wirkungen, die von horizontalen Zusammenschlüssen ausgehen. In der Regel stellen sich Wettbewerbsbedenken bei der vertikalen und der konglomeraten Fusion in geringerem Maße als bei
    horizontalen Zusammenschlüssen” (Europareport der Europakommission vom 28.11.2007 IP/07/1780)
  3. „Fortune Global 500″ ist eine jährlich erscheinende Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Veröffentlicht wird sie vom US-Wirtschaftsmagazin „Fortune”