7s model van

Inleiding

Tijdens thema 8 wordt er aan de hand van het 7s model van McKinsey ingegaan op de volgende onderwerpen: strategie, structuur, systemen, personeel, managementstijlen en gemeenschappelijke waarden. In dit rapport komt het eerste onderwerp ‘strategie’ aan bod. De strategie van een organisatie beschrijft de manier waarop een organisatie haar gestelde doelen wil realiseren. De keuze voor een bepaalde strategie, welke veelal betrekking heeft op de lange termijn, hangt samen met de visie en omgeving van een organisatie. Daarnaast is deze keuze afhankelijk van de manier waarop strategisch management door een organisatie wordt benaderd.

In hoofdstuk 1 wordt er dieper ingegaan op het begrip strategie. Er wordt beschreven welke zaken samenhangen met de keuze van een bepaalde strategie. Daarnaast worden verschillende vereisten beschreven die bijdragen aan het opzetten van een heldere strategie.

In hoofdstuk 2 komt de klassieke benadering van strategisch management aan bod. De klassieke benadering vertelt dat strategisch management doorgaans uit een drietal fasen bestaat. Deze fasen worden in dit hoofdstuk uitgebreid beschreven. Het gaat hierbij om de volgende fasen:

• Situatieanalyse
• Strategievorming
• Implementatie

Hoofdstuk 3 geeft de relatie tussen strategieformulering en de daadwerkelijke implementatie binnen een organisatie weer. Daarbij wordt er dieper ingegaan op de zeven regels welke bijdragen aan een effectieve implementatie van de strategie. Deze regels helpen bedrijven op weg naar de ‘best in class’ status wat betreft prestatiemanagement

In hoofdstuk 4 komen relevante benaderingen van strategisch management aan bod waarbij een indeling is gemaakt tussen de klassieke en de moderne richting. Tot de klassieke richting behoren de benaderingen van Ansoff, Porter, Tracy & Wiersema en Bowman. Voor de moderne richting zijn de benaderingen van Mintzberg en Hamel & Prahalad beschreven.

In hoofdstuk 5 wordt er dieper ingegaan op logistieke doelstellingen. Deze doelstellingen zijn op basis van de theorie van Tracy & Wiersema geformuleerd per waardediscipline. Daarbij komen de waardedisciplines prijsgericht, klantgericht en productgericht aan bod.

Wat is strategie?

Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee en het tijdpad waarlangs, vooraf vastgestelde organisatiedoelen worden bereikt. Het is het actieplan van de organisatie waarin langjarige doelstellingen worden geconcretiseerd naar korte termijn plannen en acties. Veel organisaties trekken hun cijfers van voorgaande jaren door naar de toekomst en noemen dat het ‘strategisch plan’. Een dergelijk plan kan succesvol zijn, maar is in wezen geen strategie. Wat is strategie precies en hoe zit het in elkaar?

De strategie is afgeleid van de missie en doelen van de organisatie. Daarom specificeert ze minimaal:

• de na te streven doelen en subdoelen;
• de voorgenomen acties uitgewerkt in een tijdpad;
• de herzieningscyclus;
• de voortgangsbewaking;
• de omgang met mee- en tegenvallers.

Om een strategie écht krachtig te maken zijn de volgende vereisten noodzakelijk. Een degelijke strategie is:

• Gebaseerd op externe en interne analyse*;
• Kort en bondig geformuleerd;
• Acties in overeenstemming met tijdshorizon;
• Gedragen door management;
• Gecommuniceerd met medewerkers en andere betrokkenen.
• Bepalend is ook dat de geformuleerde doelstelling realistisch is en past bij het karakter van de organisatie (m.a.w. met een voetbalteam wordt je geen wereldkampioen hockey, een SWOT-analyse kan hierbij helpen).

De strategie moet niet alleen worden uitgedragen naar medewerkers en andere betrokkenen, maar ook recht doen aan hun ideeën. Het zijn immers de medewerkers die moeten bijdragen om de strategie te realiseren. Bovendien moet het management ruimte bieden aan durf en creativiteit van personen en groepen. Daaruit kunnen namelijk belangrijke nieuwe ideeën voor de strategie en daardoor kansen voor de organisatie ontstaan.

De klassieke benadering van strategisch management

Igor Ansoff is met zijn in 1965 uitgegeven boek “Corporate Strategy” de grondlegger voor de klassieke benadering van strategisch management. Waar Michael Porter hier dieper op inging, zijn personen als Henry Mintzberg hier kritisch over geweest. In dit hoofdstuk wordt de klassieke benadering van strategisch management behandeld.

De klassieke benadering vertelt dat strategisch management doorgaans uit een drietal fasen bestaat. Allereerst begint men met het afstemmen van de organisatie op de omgeving door middel van een SWOT analyse. Daarna wordt een nieuwe strategie gevormd in fase twee en in fase drie wordt de planning en de implementatie gewaarborgd. Een schematische weergave van strategisch management is te vinden in bijlage 2.

Situatieanalyse

Binnen de situatieanalyse worden verschillende onderzoeken uitgevoerd welke ook weer in een aantal fasen uitgewerkt kunnen worden. Allereerst moet het huidige profiel van de organisatie in kaart gebracht worden. Zonder een beschrijving van de huidige situatie kan er immers geen verandering gedefinieerd worden. Daarna worden alle factoren en actoren in kaart gebracht door middel van een intern onderzoek en een extern onderzoek.

In kaart brengen huidig organisatieprofiel

Het doel van het in kaart brengen van het huidig profiel van de organisatie is om duidelijkheid en inzicht te verkrijgen in de huidige situatie van de organisatie. Daarbij worden de huidige visie, doelstellingen en strategie gedefinieerd. Risico’s in deze fase zijn onvoldoende nauwkeurige omschrijvingen van de visie, doelstellingen en strategie. Daarnaast behoren onduidelijkheid over deze zaken zelf en/of verschillende interpretatiemogelijkheden ook tot mogelijke risico’s.

Via Mc Kinsey’s 7-S model kan de visie van de organisatie gedefinieerd worden. Dit model bestaat uit een 7-tal instrumenten binnen de organisatie waarvan de visie centraal staat weergegeven. Deze visie zorgt namelijk voor de samenhang en aansturing van de overige instrumenten. Het is belangrijk dat alle instrumenten de goede “richting” op wijzen. Wanneer alle instrumenten een andere kant op wijzen, zal een onderneming ineffectief te werk gaan.

De doelstellingen van de organisatie dienen als referentiepunten. Zonder doel voor ogen is elke beslissing de juiste. Enkele voorbeelden en veel voorkomende doelstellingen:

• Winstgevendheid
• Kwaliteit
• Imago

Intern onderzoek

In het intern onderzoek wordt de onderneming onder de loep genomen en worden de sterkten en zwakten gedefinieerd. Het is voor de onderneming belangrijk haar eigen zwaktes te kennen en erkennen zodat deze in verbeteringen omgezet kunnen worden. Daarnaast spelen de sterktes van de onderneming ook een grote rol, omdat deze ontwikkeld kunnen worden tot uitblinkers waarmee de concurrentie buiten spel gezet kan worden. Een intern onderzoek kan plaatst vinden op basis van de functionele gebieden of op basis van de resultaten. Daarnaast kan nog een integrale of partiële benadering overwogen worden. Partieel kan echter een onvolledige of onjuiste voorstelling geven van de stand van zaken omdat het niet de gehele organisatie omvat, wat een integrale benadering favoriet maakt.

Bij een intern onderzoek vanuit de functionele gebieden wordt de organisatie onderverdeeld in de belangrijkste activiteiten (R&D, inkoop, verkoop etc.) die op basis van een aantal aspecten worden beoordeeld met zwak, neutraal of sterk. Deze beoordeling kan plaatsvinden op basis van de verhouding tot de concurrentie, via een intern onderzoek, een marktonderzoek of een klantonderzoek. Door aan deze beoordeling een factor score methode te koppelen kunnen eenvoudig de sterktes en zwaktes van de organisatie gedefinieerd worden.

Bij een onderzoek vanuit de resultaten wordt gekeken naar de financiële status en aantrekkelijkheid van de verschillende strategische bedrijfseenheden (SBU’s). Een onderzoek vanuit de resultaten kan worden uitgevoerd door middel van een portefeuille/portfolio analyse. Bij een portfolio analyse worden alle SBU’s in kaart gebracht en geanalyseerd op een aantal bedrijfseconomische aspecten.

Tevens kan hiermee het allocatie vraagstuk worden beantwoord. De meest bekende en toegepaste portfolio analyse is afkomstig van de Boston Consulting Group (BCG).

Bij en rondom het intern onderzoek bevinden zich een aantal probleemgebieden:

• Organisatie: Managementrapportages worden vaak niet op de SBU’s afgestemd waardoor verantwoordelijkheden niet goed toegewezen kunnen worden waardoor het opvragen van informatie over een specifieke SBU lastig wordt. Dit wordt ook verslechterd door slechte informatiesystemen en informatiestromen.
• Management: Een manager van een goedlopende SBU zal zijn cash flow niet graag willen investeren in een slechter lopende SBU.
• Management: Het gebruik van verschillende SBU’s vergt ook verschillende vaardigheden van de managers.

Extern onderzoek

Door middel van een extern onderzoek kunnen de kansen en bedreigingen voor de onderneming in kaart gebracht worden. Uitgangspunt is de samenhang van de verschillende actoren en factoren weer te geven en niet elke actor en factor individueel bloot te leggen. Daarnaast moeten de actoren en factoren gestructureerd worden in de omgeving waar ze thuis horen. De omgevingen kunnen worden onderverdeeld in:

• Interne omgeving
• Taak omgeving
• Concurrentieomgeving
• Macro omgeving

Het onderzoek naar de interne omgeving is in de vorige paragraaf al uitgebreid behandeld en zal daarom hier niet opnieuw uitgelegd worden.

Factoren en actoren binnen de taakomgevingen zijn alle kansen en bedreigingen die rechtstreeks invloed hebben op een fluctuatie binnen de taakomgeving. Bijvoorbeeld door de vergrijzing zullen ziekenhuizen meer taken op zich nemen of door stijgende kosten in de gezondheidzorg zullen bepaalde behandelingen niet meer in het ziekenhuis uitgevoerd worden.

Binnen de concurrentieomgeving kunnen een aantal vragen opgesteld worden welke direct betrekking hebben op de concurrentie.

• Wat zijn de concurrenten?
• Welke informatie over de concurrenten is nodig?
• Wat is de intensiteit van de concurrentie?
• Heeft de organisatie differentiële concurrentievoordelen op de markt?

Factoren en actoren die zich bevinden in de macro omgeving staan verder weg van de organisatie. Deze factoren en actoren kunnen worden gedefinieerd als:

• Technologische factoren
• Milieu factoren
• Demografische factoren
• Economische factoren
• Politieke factoren
• Maatschappelijke factoren

Strategievorming

De tweede fase van strategisch management wordt geheel beheerst door het ontwikkelen van nieuwe strategieën en het maken van een keuze uit een “shortlist”. Deze strategievorming bestaat weer uit een drietal trajecten. Allereerst moet het gewenste toekomstbeeld vastgesteld worden. Vervolgens worden verschillende strategieën ontwikkeld en uitgewerkt. Tot slot vindt een evaluatie plaats met daarbij een keuze uit de verschillende strategieën.

Het vaststellen van het toekomstbeeld

De huidige doelstellingen en strategie van de organisatie, welke in de eerste fase van strategisch management zijn vastgesteld, gelden doorgaans als de basis. Hierbij kan achterhaald worden of die huidige doelstellingen zijn behaald in de huidige strategie. Wanneer dit niet het geval is zullen die doelstellingen en/of de strategie bijgeschaafd moeten worden naar realiseerbare waarden. Daarnaast kan een organisatie compleet nieuwe doelen ontwikkelen.

Het ontwikkelen van verschillende strategieën

Nadat de (nieuwe) doelstellingen zijn vastgesteld kan het plan ontwikkeld worden dat aangeeft hoe de organisatie deze doelstellingen wil realiseren. Afhankelijk van de focus van deze doelstellingen kan ook de focus van de strategie verschillen. Zo kunnen strategieën afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie, van de turbulentie van de omgeving en er kan sprake zijn van een expansiestrategie.

Op iedere markt bevinden zich verschillende soorten organisaties afhankelijk van het marktaandeel. Hierin kan de organisatie zich onderscheiden binnen de volgende classificaties:

• Marktleiders: Een marktleider heeft het grootste marktaandeel in handen. Hierdoor richt een dergelijke organisatie zich op het vergroten van de totale markt, het verdedigen van het marktaandeel of het uitbreiden van het marktaandeel. Veelgebruikte strategieën van marktleiders zijn:
• Positieverbetering: Het verbeteren van het marktaandeel en unieke eigenschappen aan de producten toevoegen.
• Flankaanval: Aanval is de beste verdediging, een focus van het marktbeleid op de concurrentie.
• Mobiliteitsverhoging: Het creëren van mogelijkheden om activiteiten naar andere markten te verleggen.
• Uitdagers: Deze organisaties zijn uit op de rol van de marktleider en hun strategieën hebben daarom ook de focus om de marktleider onderuit te halen om zo mogelijkheden voor zichzelf te creëren.
• Volgers: Een volgende organisatie kopieert het beleid van de marktleider, volgt de marktleider en grijpt zijn kansen om zich te onderscheiden op bepaalde gebieden of volgt het beleid van de marktleider selectief.
• Specialisten: Een specialist specialiseert zich op een bepaald gebied van de markt waar hij zich dan ook sterk in onderscheidt van de concurrentie. Dit benodigd echter wel de juiste middelen, vakkennis en bekwaamheid.

Veel organisaties bevinden zich in een turbulente omgeving. Diverse variabelen hebben een hoge toenemende veranderingssnelheid of onderlinge afhankelijkheid. Voorspellen wordt hierdoor steeds lastiger. Door de zwakke onderdelen in de organisatie op te sporen en deze om te zetten in verbeteringen, wordt de organisatie minder gevoelig voor deze fluctuaties. Met behulp van turbulentiestrategieën probeert de organisatie deze zwakke plekken op te zoeken:

• Immunificatie: De organisatie probeert zich te beschermen tegen de fluctuaties vanuit de omgeving. Door de risico’s te spreiden, meerdere producten op meerdere markten, maakt de organisatie zich minder kwetsbaar. Dit brengt echter enorme toenemende bureaucratische activiteiten met zich mee en deze strategie wordt gezien als een laatste redmiddel om een lage concurrentiepositie te versterken.
• Adaptatie: Hierbij speelt het vermogen van de organisatie om zich aan te kunnen passen aan de bewegelijke buitenwereld een grote rol. Dit vergt kortere besluitvormingsprocessen en communicatielijnen.
• Manipulatie: Een poging om vergane roem en glorie terug te winnen. Dit kan bijvoorbeeld door coalitievorming met een organisatie met een gemeenschappelijk doel en beleid.
• Innovatie: Door vernieuwingen kan een organisatie vaak effectief reageren op toenemende fluctuatie van de omgeving.

Expansiestrategieën richten zich op de groei van een organisatie. Dit kan op productniveau zijn waarbij nieuwe producten ontwikkeld worden. Daarnaast kan de organisatie zich ook gedeeltelijk verplaatsen naar andere markten.

Evaluatie en keuze van een strategie

Nadat verschillende strategieën zijn ontwikkeld, dient een shortlist te worden gemaakt met de strategieën welke volgens de organisatie de meeste potentie hebben. Op basis van de gekozen doelstellingen en capaciteiten van de organisatie zal een uiteindelijke strategie geselecteerd worden.

Implementatie

Wanneer een strategie volledig is uitgewerkt, zal deze geïmplementeerd moeten worden in de organisatie. Bij een bepaalde grootte van een organisatie is er een omslagpunt. Vanaf dit punt functioneert een organisatie met een goede planning beter dan zonder planning. De plaats van dit punt is afhankelijk van verschillende factoren. Bijvoorbeeld de manager en de branche waarin gewerkt wordt.

Wanneer strategisch management wordt toegepast, is de output hiervan de strategie. Deze planning moet uitgewerkt worden in korte perioden en lagere hiërarchische niveaus. Hierdoor ontstaat er een planningscyclus. De planningscyclus bestaat uit verschillende stappen, welteverstaan de strategische planning, de operationele planning en de functiegerichte planning

Strategische planning

De strategische planning is hiërarchisch gezien de planning op het hoogste niveau. Hierbij komen zaken als welke doelstellingen willen bereikt worden en hoe deze gerealiseerd kunnen worden aan bod. Deze worden uitgewerkt over verschillende termijnen. Dit kan per jaar, per kwartaal of per maand gebeuren. Een strategische planning wordt meestal gemaakt voor een periode van twee á drie jaar maar zal elk jaar opnieuw uitgevoerd moeten worden.

Wanneer de planning toepassing heeft op verschillende functionele gebieden kan er gekozen worden om een aparte werkgroep samen te stellen die zich bezighoudt met het opstellen en uitvoeren van de strategische planning.

De operationele planning.

In de operationele planning worden de doelstellingen die in de strategische planning zijn bepaald, uitgewerkt op verschillende afdelingen voor een periode van één jaar. De operationele planning kan bijvoorbeeld verdeeld worden in: kosten en opbrengsten, investeringen, productiehoeveelheden, enzovoort.

Vanuit deze planning wordt een jaarbudget opgesteld met de te produceren en te verkopen eenheden. Daarbij moet komen te staan wie er verantwoordelijke is voor de realisatie van deze doelstelling. De aangewezen personen moeten namelijk voldoende bevoegdheden hebben voor de realisatie hiervan. Het operationele plan wordt uitwerkt per kwartaal, maand of weekniveau.

De functiegerichte werkplanning

De functiegerichte werkplanning is een planning van de dagelijks uit te voeren werkzaamheden. In deze planning kan bijvoorbeeld de maandelijkse of wekelijkse productieplanning, roosterplanning en de liquiditeitsplanning worden opgenomen. Van belang hierbij is de manier van rapportage aan andere niveaus. Deze moet een inzicht geven in elke fase van de cyclus en moet tijdig zijn zodat wanneer nodig de processen bijgestuurd kunnen worden. Door middel van deze rapportage en planningscyclus wordt het management aangestuurd om gestructureerd vast te houden aan de bepaalde koers van de organisatie. Bij implementatie van het planningssysteem is het van belang dat managers niet te veel bezig zijn met de alledaagse activiteiten. Dit kan beperkt worden door eerst een operationele planning in te voeren en vanuit hier een functiegerichte planning in te voeren.

Wanneer de strategie bepaald is moet deze ook juist ingevoerd worden. Strategisch management wordt vaak opgedeeld in het bepalen van een strategie en de invoering terwijl deze twee zaken als één gezien zouden moeten worden.

Bij de invoering van implementatie kunnen zich verschillende problemen voor doen. Deze worden hieronder beschreven.

• Onvoldoende betrokkenheid bij de strategie
• Onvoldoende kennis van strategisch management
• Onvoldoende uitgewerkte strategie
• Onvoldoende ondersteuning van het informatie systeem
• Snelle veranderingen in de omgeving van de organisatie

Relatie tussen strategieformulering en implementatie in organisaties

Om succesvol te zijn, ontwikkelen de meeste organisaties eerst een korte/lange termijn doel, daarna volgt het strategische plan waarlangs het doel wordt bereikt. Een effectief strategisch plan richt zich op het managen van de activiteiten die direct de strategische doelstellingen en daarmee de realisatie van de lange-termijn visie ondersteunen. Het plan dient als een roadmap, gebaseerd op het huidige organisatieprofiel en op de veranderende omgeving van de organisatie, om van een huidig niveau naar het gewenste niveau van prestatie te gaan. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe een goed strategisch plan geschreven moet worden en hoe dit in bedrijven toegepast moet worden. Daarbij wordt ook gelet op valkuilen binnen dit proces.

Het plan dient te worden voorzien van: Specifieke, Meetbare, Acceptabele, Realistische en Tijdgebonden prestatie indicatoren om de implementatie van de strategie te monitoren en tijdig bij te kunnen sturen.

Hieronder staan zeven regels voor het effectief implementeren van een strategie. Deze regels zorgen ervoor dat bedrijven begrijpen hoe zij de ‘best in class’ status bereiken wat betreft prestatiemanagement.

1. Ontleed strategie aan een beperkt aantal strategische doelstellingen

Iedere divisie van een bedrijf heeft ongeveer drie tot vijf strategische doelstellingen. Deze doelstellingen vormen de basis om de strategie te implementeren en om het prestatiemanagement systeem in te richten. Het is van belang dat de strategie expliciet beschreven wordt. Het is de kunst om alle stappen in het proces helder en beknopt weer te geven zodat de strategie en de doelstellingen voor alle leden binnen de organisatie duidelijk zijn. Focus op het doel is daarbij erg belangrijk!

2. Zorg voor commitment en betrokkenheid van het management

Commitment en betrokkenheid van het management is essentieel bij de ontwikkeling en implementatie van een strategie. Binnen de organisatie moet duidelijk zichtbaar zijn dat het management de doelen en strategie ondersteunen. Niet alleen het management, maar ook de medewerkers moeten betrokken worden bij het invoeren van een nieuwe/aangepaste strategie.

3. Beperk het aantal prestatie indicatoren

‘Best in class’ bedrijven beperken het aantal prestatie indicatoren om zich te kunnen richten op de meest relevante set KPI’s. Als deze bedrijven dit niet doen is het onmogelijk om de juiste focus en aandacht te besteden aan de belangrijkste activiteiten en prestaties. Daardoor is het bepalen van de meest relevante KPI’s essentieel bij het succesvol willen implementeren van een strategie.

4. Concretiseren doelstelling naar alle lagen van de organisatie (value creation)

Door de focus op ‘value creation’ te leggen, verbetert de organisatie het vermogen om de relatie tussen het eigen handelen en de financiële gevolgen daarvan inzichtelijk te maken. Door middel van een top-down benadering, begrijpt het management van een organisatie de relatie tussen de eigen acties en de bijdrage van die acties aan het financiële resultaat en aan de strategische doelstellingen.

5. Zorg dat management rapportage is ingericht om proactief te sturen

Het prestatiemanagement systeem is competent om proactief te kunnen sturen. Door proactief te sturen richt het prestatiemanagement systeem zich vooral op het realiseren van de doelstellingen in de toekomst en minder op het verleden: waarom is de doelstelling in het verleden wel of niet gehaald? Vooral met de invloed van een snel veranderende omgeving is dit van belang.

6. Maak het management verantwoordelijk voor het behalen van de KPI

Grote organisaties geven voor iedere KPI duidelijk aan wie verantwoordelijk is voor het behalen van de gestelde doelstelling. Hierdoor zorgt de organisatie ervoor dat de individuele managers en/of teams voldoende gemotiveerd zijn en werken met de juiste aandacht en toewijding. De kwaliteit van de uitkomsten van het proces van strategisch management zijn voor een groot deel afhankelijk van de kwaliteit van de input van dit proces.

7. Maak strategie een continu proces

8. Door het strategisch plan regelmatig kritisch te bekijken kan een bedrijf uitsluiten dat grote beslissingen te impulsief worden genomen die van grote betekenis zijn voor de organisatie en hiermee voor het proces van strategisch management.

Relevante benaderingen van strategisch management

Relevante benaderingen van strategisch management kunnen worden opgesplitst in benaderingen die voortborduren op de klassieke benadering van strategisch management en benaderingen die met een kritisch oog naar de klassieke benadering hebben gekeken en een meer moderne benadering hebben gecreëerd. Tot de benadering voortborduurt op de klassieke benadering behoren de benaderingen van Ansoff, Porter, Tracy & Wiersema en Bowman. De moderne benadering bestaat uit Mintzberg en Hamel & Prahalad.

Moderne benadering

Mintzberg

De Canadees Henry Mintzberg heeft verschillende opmerkelijke bijdragen geleverd op het gebied van het structureren van organisaties, management en opvattingen over strategische planning. Hij heeft toonaangevende boeken geschreven zoals ‘The structuring of organizations’ en ‘The rise and fall of strategic planning’. In dit laatste boek wordt duidelijk dat Mintzberg grote bezwaren heeft tegen het concept ‘strategische planning’. In het boek staat namelijk beschreven dat strategie niet kan worden gepland en dat strategische planning vaak faalt in organisaties. De strategische planning moet volgens Mintzberg worden gezien als een creatieve activiteit waarbij de vooraf bedoelde strategie wordt gevormd. De gerealiseerde strategie vormt een combinatie van de ‘bedoelde strategie’ en een aantal ongeplande acties. Vooral mensen zijn hier de oorzaak van. Door te plannen remt men de creativiteit van de mens. De menselijke intuïtie is (nog) niet te vervangen. Organisaties dienen er bewust van te worden dat het vastleggen van strategisch management de denkkaders verkleint en strategische alternatieven beperkt. Ondanks de kritiek op strategische planning vindt Mintzberg dat het een belangrijke functie heeft. Het levert namelijk een bijdrage aan de totstandkoming van een strategie.

Hamel & Prahalad

Het strategiemodel van Hamel & Prahalad is gebaseerd op twee belangrijke aspecten, namelijk ‘strategic intent’ en ‘strategy as stretch’. De zogenaamde strategische intentie vormt de kern van het strategiemodel. Deze intentie kan worden gezien als een ‘obsessie’, een ambitieuze en grensverleggende doelstelling voor de lange termijn. Deze is veelal gericht op het marktleiderschap binnen een bedrijfstak. Hierbij ontstaat een kloof tussen de ambities van een onderneming en haar beschikbare middelen, ook wel ‘gap’ genoemd. Hamel & Prahalad beweren dat deze kloof zo stimulerend werkt dat de op het eerste moment onhaalbare obsessie haalbaar wordt. Een voorbeeld van strategische intentie is: ‘Honda; to be a second Henry Ford’. Om de strategische intentie te realiseren dient de doelstelling voor de lange termijn op te worden gesplitst in doelstellingen voor de korte termijn. Daarnaast vereist de realisatie de volgende eigenschappen:

• Uitdrukking van de collectie wil
• Uitstralen van een winnaarsmentaliteit
• Commitment en inzet van alle medewerkers
• Denken in en uitbouwen van kerncompetenties
• Efficiënter en effectiever inzetten van beschikbare middelen
• Richten van de middelen op de strategische intentie
• Inventiever zijn dan de concurrentie

Het tweede aspect van het strategiemodel, ‘strategy as stretch’, staat voor het streven naar een mismatch tussen de ambities van de onderneming en de beschikbare middelen om deze ambities te realiseren. Dit aspect vormt de wezenlijkste verandering ten opzicht van de klassieke benadering van strategisch management. Hamel & Prahalad stellen dat alleen door het bewust creëren van een ‘gap’ de onderneming wordt uitgedaagd om al haar creativiteit aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen.

Klassieke benadering

Ansoff

Harry Igor Ansoff staat bekend als een van de grondleggers van het strategisch management. Igor Ansoff ontwikkelde in 1957 een groeimodel waarin hij een viertal strategische groeirichtingen groepeerde met het oog op de dimensies product en markt. Dit model wordt de ‘Product-marktmatrix’ genoemd (te vinden in bijlage 3). Het model bestaat uit de volgende groeirichtingen:

• Marktpenetratie: Door middel van marktpenetratie proberen organisaties haar marktaandeel te vergroten met haar bestaande product in de daarbij behorende bestaande markt. Hierbij zijn twee omstandigheden belangrijk, de organisatie dient namelijk:
• te maken te hebben met een groeimarkt
• te beschikken over concurrentievoordelen ten opzichte van andere organisaties
• Productontwikkeling: Het ontwikkelen van nieuwe producten op bestaande markten. Dit kan door middel van crosseling. Hiervan is sprake wanneer bijvoorbeeld een tankstation naast brandstof ook snacks verkoopt voor onderweg.
• Marktontwikkeling: Het afzetgebied vergroten met bestaande producten op nieuwe markten. Deze nieuwe markten kunnen geografisch niet eerder bediend zijn of door het aanbod een nieuwe toepassing te laten vervullen.
• Diversificatie: Ontwikkelen van nieuwe producten op nieuwe markten. Dit is de meest risicovolle strategie.

Een onderneming kiest op basis van haar huidige situatie en ambities een van deze vier groeistrategieën. Deze keuze is daarbij onder andere afhankelijk van de product/markt gerichtheid van de onderneming. Wanneer een onderneming bijvoorbeeld vanwege uitzonderlijke expertise erg verbonden is met een bepaald product, dan is het voor die onderneming verstandig om voor marktontwikkeling te kiezen. Wanneer een organisatie een strategische keuze maakt welke linksboven in de matrix is te vinden, kiest de organisatie voor een risico mijdende keuze. Daarentegen zoekt een organisatie het risico op wanneer deze kiest voor een strategische keuze rechtsonder uit de matrix.

Porter

Michael Porter is professor aan de Harvard Universiteit. Hij is een aanhanger van de klassieke richting van strategisch management. Dat is af te leiden aan het feit dat hij zijn theorieën baseert op de opvattingen van Ansoff. Hij is de uitvinder van het vijfkrachtenmodel. Het model is te vinden in Bijlage Dit model biedt met behulp van vijf omgevingskrachten een manier voor bedrijven om hun markt en het gedrag van de concurrentie te analyseren. De omgeving van een organisatie ligt aan de basis van een concurrentievoordeel.

Het vijfkrachtenmodel bestaat uit de volgende onderdelen:

• Dreiging toetreders: nieuwe toetreders tot een bepaald marktsegment zorgen voor nieuwe concurrentie en kunnen delen van de markt in bezit krijgen die op dit moment toebehoren aan andere bedrijven.
• Macht afnemers: afnemers hebben de mogelijkheid om verschillende aanbieders van eenzelfde product tegen elkaar uit te spelen. Dit heeft als gevolg dat de prijs die een afnemer gaat betalen lager uit zal vallen dan normaal en waardoor de omzet van bedrijven zal dalen.
• Macht leveranciers: leveranciers voorzien bedrijven van producten en oefenen hierbij een macht uit waar elk van hun afnemers zich naar moet voegen. Indien een leverancier met zijn prijzen omhoog gaat dient een afnemer hiervoor te betalen om niet ingehaald te worden door zijn concurrentie.
• Substituten en complementen: de mate van concurrentie is afhankelijk van het wel of niet aanwezig zijn van producten in aangrenzende markten die voor afnemers goede alternatieven vormen dan wel de verkoop in de eigen markt ondersteunen.
• Interne concurrentie op de markt: aanbieders van dezelfde producten of diensten gaan elkaar beconcurreren om hun eigen positie op de markt te verbeteren.

Tracy en Wiersema

Niet elk bedrijf bepaalt zijn of haar strategie middels een missie of doelstelling. Tracy en Wiersema hebben hiervoor het zogenaamde waardediscipline model (value disciplines) bedacht. Het model moet voor bedrijven winst nastreven. Dit model bestaat uit drie onderdelen en is te vinden in bijlage 5.

Customer intimacy: Bij Customer Intimacy draait alles om de klant. De klant wordt als belangrijkste aspect beschouwd. Dat houdt in dat klanten zowel in hun behoeften worden voorzien als dat de klant aangeeft wat wenselijk is. Door deze binding tussen klant en bedrijf ontstaat een grote servicegerichtheid.

Product leadership: Bij productleadership streeft het bedrijf ernaar om steeds de beste producten aan te bieden aan hun klanten. Om dit waar te maken dient een bedrijf steeds weer te innoveren en snel in te spelen op de vragen in de markt.

Operational excellence: Bij operational excellence ligt de nadruk op de effectiviteit van de werkvloer. Deze dient een hoge efficiëntie na te streven en dient zo nodig te worden bijgesteld. Enkele zaken die nagestreefd dienen te worden voor kostenreductie:

• Kostendrukkende efficiëntie
• Zero tolerance op fouten
• Productiviteitsverhoging
• Schaalvoordelen en de nieuwste systemen

Een bedrijf dient een van deze strategieën te kiezen om te voorkomen dat ze in een stuurloze situatie terecht komen. Naast dat ze zich voor het grootste deel concentreren op een van de drie strategieën dient een bedrijf ook invulling te geven aan de overige twee.

Bowman

Bowman is de uitvinder van de Strategy Clock. De basis van dit model ligt bij een onderzoek dat uitgevoerd is door Bowman in samenwerking met Faulkner. Door het model toe te passen komt een bedrijf erachter hoe hun positie is in vergelijking met hun concurrenten. De competentieve voordelen worden afgewogen tegen kostenvoordelen. De klok, die te vinden is in bijlage 6 bestaat uit acht richtingen die hieronder worden toegelicht:

1. Lage prijs/lage toegevoegde waarde: dit wordt in ieder bedrijfssegment apart bepaald.
2. Lage prijs: Risico van prijzenoorlog en kleine marges
3. Hybride: Lage kosten en herinvesteringen in prijsverlagingen en verbredingen.
4. Differentiatie: Deze kent twee vormen. 1, (Zonder toeslag) Verwachte toegevoegde waarde voor de gebruiker, bijgaande voordelen voor marktaandeel. 2, (Met toeslag) Verwachte toegevoegde waarde voldoende om volledige prijs af te dekken.
5. Differentiatiefocus: Een verwachte toegevoegde waarde voor één specifieke branche die garant staat voor een minimale prijs.
6. Verhoogde prijs/standaard: Hogere marges wanneer concurrenten geen waarde hechten aan het risico van marktverlies.
7. Verhoogde prijs/lage waarde: Dit is alleen mogelijk wanneer een bedrijf in een monopoliepositie verkeerd.
8. Lage waarde/standaard prijs: Verlies van marktaandeel.

De logistieke doelstellingen

Een organisatie kan zijn visie behalen door verschillende doelstellingen na te streven. Deze doelstellingen die de organisatie heeft opgesteld moeten aan een aantal criteria voldoen. Dit betekent dat de doelstellingen ‘SMART’ geformuleerd moeten worden. Door middel van een SMART formulering worden de doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relatie, en Tijdsgebonden gemaakt. Om de doelstellingen te kunnen meten zal de organisatie een of meerdere LPI’s moeten opstellen. Door middel van deze LPI’s worden de processen van de organisatie gemeten, gevisualiseerd, en geëvalueerd.

Op basis van de theorie van Tracy & Wiersema zijn logistieke prestatie indicatoren geformuleerd en de processen gevisualiseerd per waardediscipline. De input-output modellen staan weergegeven in bijlage 7

Prijsgericht

Wanneer een organisatie zich richt op prijsgerichtheid zijn een aantal zaken van belang. Zo moeten alle processen in detail worden vastgelegd, gestructureerd en gestandaardiseerd. Dit geldt voor interne processen zoals werkinstructies voor het maken van producten of het uitvoeren van taken, en voor externe processen van derden zoals leveranciers waar duidelijk afspraken mee gemaakt zijn en die zich aan strakke levertijden moeten houden.

Dit zorgt voor een overzichtelijke organisatie waar processen continu gemeten worden en kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden.

Voorbeeld

Een organisatie repareert producten voor de klant waarbij de activiteiten door een monteur worden uitgevoerd. Momenteel kost het gemiddeld €25,00 aan loonkosten om een product te repareren. Doel van de organisatie is om door het proces te vereenvoudigen en te standaardiseren deze gemiddelde loonkosten terug te brengen naar €22.50 per product binnen het komende jaar.

Klantgericht

Bij een klantgerichte organisatie staan de wensen van de klant centraal. Het is voor de organisatie van belang om een goede samenwerking te hebben met hun klanten voor de langere termijn. Om de klant optimale service te bieden hebben werknemers die veel contact hebben met de klant vaak een hogere bevoegdheid dan bij andere bedrijven. Zij zijn bevoegd om meer beslissingen te nemen waardoor de klanttevredenheid op peil gehouden kan worden.

Voor een klantgerichte organisatie is de afhandeling van ingekomen klachten van groot belang.

Voorbeeld

Een organisatie heeft een ‘Customer Service afdeling’ die alle binnenkomende klachten behandeld. Momenteel is de afdeling in staat om 90% van de klachten naar wens van de klant af te handelen door kortingen of andere compensaties. Dit percentage willen zij in het komende jaar verhogen naar 95%.

Productgerichtheid

Wanneer de strategie van een onderneming product of dienst gericht is, wordt er veel waarde gehecht aan flexibiliteit binnen de organisatie. Om nieuwe en betere producten op de markt te kunnen brengen is R&D een belangrijk rol in de organisatie. Hiermee kan het doel, om de beste in de branche te zijn mee behaald worden.

Voorbeeld

Een bedrijf haalt producten thuis op voor reparatie en het product wordt gewisseld voor een tijdelijk werkend apparaat. Dit moet binnen 4 uur gebeuren, wat op dit moment in 95% procent van de gevallen gebeurd. Door het aannemen van extra medewerkers probeert de onderneming dit te verhogen naar 97%.

Bronnenlijst

Boeken

Keuning

• Management, a european perspective
• Noordhoff Uitgevers B.V. Groningen | februari 2007| tweede druk
• Marcus en van Dam
• Organisation and Management
• Noordhoff Uitgevers B.V. Groningen | mei 2007 |eerste druk
• Rampersad, H
• Strategisch management; een visionaire benadering

K

• luwer Deventer 1997

T

• racey, M., F. Wiersema, De discipline van marktleiders: Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt, Scriptum books, 1995.

Internetsites

• http://www.icsb.nl/data/content/146_De%20juiste%20groeistrategie%20volgens%20Ansoff.pdf
• http://www.indora.nl/mambo/images/stories/Downloads/WPC2%20CRM%20als%20concurrentiestrategie.PDF
• http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_bowman.htm

Bijlage 1: Begrippenlijst

7-S model: Dit model ontwikkeld door McKinsey stelt de visie van een bedrijf centraal. De overige elementen, structuur, systemen, stijl van management, staf, sleutelvaardigheden, strategie, significante waarde (strategie), hangen allemaal met elkaar samen en sturen mee aan de visie.

Actoren: Personen organisaties en instanties die betrokken zijn bij een omgevingsonderzoek.

Allocatievraagstuk: Het eventueel verschuiven van de financiële middelen binnen het bedrijf van de ene SBU naar de andere om zo de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. Dit houden doorgaans investeringen in de R&D afdelingen van de SBU’s in.

BCG: Boston Consulting Group.

Concurrentieomgeving: De externe omgeving wordt onder andere gevormd door concurrerende organisaties, die invloed uitoefenen op de activiteiten van de eigen organisatie. Deze zogenaamde ‘kansen en bedreigingen’ kunnen inzichtelijk worden gemaakt op basis van de volgende vragen:

1. Wie zijn de concurrenten?
2. Welke informatie over de concurrenten is nodig?
3. Wat is de intensiteit van de concurrentie?
4. Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten?

Diversificatie: Ontwikkelen van nieuwe producten op nieuwe markten.

Extern onderzoek: het extern onderzoek heeft als doel de kansen en bedreigingen in de omgeving in kaart te brengen.

Factoren: invloeden van buiten een organisatie die een rol spelen bij een omgevingsonderzoek.

Functiegerichte werkplanning: een planning op operationeel niveau die afgestemd is op de verschillende afdelingen binnen een bedrijf.

Intern onderzoek: Het onderzoeken en vaststellen van de sterke en zwakke punten van een organisatie.

Klassieke richting: Een bedrijf zet haar sterke en zwakke punten op een rij en kijkt in hoeverre deze van pas komen bij de kansen en bedreigingen (SWOT) in haar omgeving.

Marktontwikkeling:

Het afzetgebied vergroten met bestaande producten.

Marktpenetratie: Door middel van marktpenetratie proberen organisaties haar marktaandeel te vergroten met haar bestaande product in de daarbij behorende bestaande markt. Hierbij zijn twee omstandigheden belangrijk, de organisatie dient namelijk:

• te maken te hebben met een groeimarkt
• te beschikken over concurrentievoordelen ten opzichte van andere organisaties

Missies: Hetgeen wat een bedrijf zich als doel stelt.

Moderne richting: Bedrijven stippelen een route uit aan de hand van een visie en stemmen hun strategie hierop af.

Omgevingsfactoren: Factoren en Actoren in de directe omgeving van een organisatie die invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering van een organisatie. De organisatie kan in sommige gevallen geen invloed uitoefenen op deze factoren.

Operationele planning: een werkplanning op operationeel niveau.

Organisatiedoelstellingen: De inhoud van deze doelstellingen is ingegeven door de belanghebbende van de organisatie. Ze geven de relatie aan met de omgeving en werknemers van de organisatie. Ze kunnen betrekking hebben op onderwerpen als belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit, efficiency, imago en gedragsregels. Ze worden op basis van de visie geformuleerd.

Parallellisatie: Dit vindt plaats wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfstak. Dit wordt ook wel branchevervaging genoemd.

Planning en implementatie: De laatste stap binnen het strategisch management waarbij de gekozen strategie ingevoerd wordt binnen de bedrijfsvoering.

Portefeuilleanalyse: Iedere SBE is afhankelijk van de afzonderlijke markt waaraan de eenheid gebonden is en daardoor in meer of mindere mate winstgevend. Om de toekomst van de onderneming te waarborgen, dienen er goede afwegingen te worden gemaakt met betrekking tot het verschuiven van financiële middelen (investeringen). Deze verdeling dient evenwichtig te zijn, vandaar de portefeuilleanalyse.

Principes: De normen en waarden die een bedrijf in acht neemt bij hun bedrijfsvoering.

Productontwikkeling: Het ontwikkelen van nieuwe producten op bestaande markten.

SBU: Een SBU is een onafhankelijk/zelfstandig opererend onderdeel van een organisatie. Alle functies van de organisatie zijn ook terug te vinden in de SBU.

Scenariomethode: Het voorspellen van de ontwikkeling van een aantal factoren op de middellange termijn. De haalbaarheid van gekozen strategieën worden hierop getest. Mogelijk worden er extra strategieën gecreëerd. De scenario’s helpen mee bij de besluitvorming van de te kiezen strategie.

Situatieanalyse: De eerste fase binnen het strategisch management. Een bedrijf bekijkt de sterke, zwakke punten intern en mogelijkheden en bedreigingen extern.

Specialisatie: Dit vindt plaats wanneer een onderneming bepaalde activiteiten beëindigd binnen de eigen branche of bedrijfstak.

Strategievorming: Uit de situatieanalyse kan een bedrijf zijn strategie gaan vormen. Dit gebeurt in drie stappen namelijk:

• het vaststellen van het toekomstbeeld
• ontwikkelen van verschillende strategieën
• evaluatie en keuze van een strategie.

Strategisch management, klassieke richting: Deze benadering van strategisch management is synoniem aan strategische planning. Bij de klassieke richting staat de omgeving centraal voor de organisatie. Deze focus op de omgeving vindt plaats aan de hand van een zogenaamde swot-analyse. Hierbij worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met betrekking tot de organisatie benoemd. Op basis van deze analyse wordt een bepaalde strategie gekozen om de gestelde doelen te kunnen realiseren.

Strategisch management, nieuwe of moderne richting: Deze benadering van strategisch management is synoniem aan strategisch denken. Van deze benadering is sprake als een organisatie haar visie kan uitdragen en doorvoeren.

Strategisch plan: In dit plan worden strategische beslissingen beschreven. De inhoud van een strategisch plan is per organisatie verschillend. De voorkomende onderwerpen zijn afhankelijk van de volgende zaken:

• Type en omvang van de organisatie
• Problematiek in de bedrijfstak
• Kwaliteit van het management
• Bekendheid met methoden en technieken voor ontwikkeling van een strategisch plan

SWOT analyse: staat voor Strength, Weakness, Oppurtunities & Threats. Deze analyse brengt de sterktes en zwaktes van de organisatie in kaart en geeft kansen en bedreigingen vanuit de omgeving weer

Toekomstbeeld: Een analyse waarbij gekeken wordt of de organisatie de doelstellingen die zij stellen voor de toekomst kunnen worden bereikt met de huidige strategie.

Visie: een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie.