Cadena de Suministro
Cadena de Suministro
Hay muchas empresas que han realizado importantes inversiones en tecnología para el desarrollo de sus procesos, empresas como Coca-Cola y Oxxo, están enfocando sus esfuerzos a la optimización de la cadena de suministro, esto implica inversiones en tecnología que ayudan a crear los cuadros de comandos y acelerar la captura de información relevante a los KPI (Key Performance Indicators) o también conocidos como indicadores clave de desempeño para comenzar a monitorear la calidad de los proveedores en tiempo casi real.
Las empresas ahorran mucho, entre otros conceptos en ahorro de inventarios, o como en el caso de Coca-Cola en gasolina y tiempo. “En el caso de Coca-Cola, es el manejo en tiempo real de su inventario a nivel global en cada una de las tiendas donde se vende el producto (refrescos)”. La reducción de inventarios y el proyecto de inventario móvil ayuda a Coca-Cola a “reducir los costos de inventario, dándole la oportunidad en tiempo real de manejar realmente lo que se necesita: Mandar a las tiendas y controlar sus costos de una manera global”. Para ejemplo, un botón; “Uno de los costos variables más altos que ellos tienen es el de combustible y hoy día con una black berry y un sistema de GPS en los camiones, desde la tienda ellos pueden verdónde se necesita ir a entregar este inventario, antes se mandaba por tienda a ver qué se necesitaba, hoy día se pide solamente lo que se necesita”.
Creo que debemos darnos cuenta de que los procesos siempre son perfectibles, y buscar la mejora continua debería ser una función importante de las empresas, pues como lo veremos en los casos analizados, no sólo permite reducir costos y aumentar utilidades, sino que podría significar la diferencia entre subsistir y desaparecer.
Caso 1: Nissan Mexicana – Por Fernando Sentíes
Identificación del Problema
Nissan Mexicana es una empresa con más de 8,000 empleados, y produce alrededor de medio millón de vehículos al año. Con la caída del peso frente al dólar el año pasado, llevó a algunas armadoras de automóviles a eficientar sus procesos, una de esas empresas, fue Nissan Mexicana, que se vio obligada a revisar e implementar soluciones de tecnología en sus procesos de producción y operación, parte de este plan, los llevó a exigir más de sus proveedores.
Respuesta
Nissan decidió implementar un software que le permite controlar más a sus proveedores, para conocer el estado de sus pedidos, y asegurar que la cadena de suministro no se vería afectada por retrasos de parte de los proveedores. Le permite a Nissan en tiempo casi real, a los costos iniciales y actuales de sus pedidos y los tiempos de entrega, tanto a tiempo como las tardías, esto permite incrementar la calidad de los productos, pero también reducir los costos dentro de los procesos de mejora continua, entre otros beneficios.
Además los evalúan anualmente para conocer su desempeño y poderlos conservar dentro de su lista de proveedores autorizados. Para lo cual hay que reunir una serie de requisitos que se reflejan en garantía para los clientes.
Resultados
Esto resulto en lograr el objetivo de reducir costos de almacenamiento, de para de producción, etc., por tener todos los componentes necesarios a través de este seguimiento JIT (Jus in time), por sus siglas en inglés.
“Aproximadamente, 30% de las operaciones de Nissan México —que abarca 20% del mercado mexicano— son manejadas con tecnología y soluciones de negocios, que permiten también sinergia y comunicación entre los diferentes niveles de mando, además de mejorar la cadena de suministro, los objetivos finales de estos procesos son ahorrar costos. Sin embargo, el directivo rechazó hablar de cifras” manifestó el director de ventas en México de Software AG, Gustavo Zariñana.
Caso 2: Sunbeam – Por Fernando Sentíes
Sunbeam, es una empresa formada por dos empresas que se crearon en 1953 (Ester), y en 1957 (Sunbeam), fusionándose en 1961, y desde entonces surge Sunbeam mexicana. Producen 17 tipos de aparatos electrodomésticos, y son el principal proveedor de electrodomésticos nacionales en el país.
Identificación del Problema
Los directivos de Sunbeam, consideran que la más importante estrategia de un negocio, no está en sus precios marcas o calidad, sino en la transportación de los bienes al lugar adecuado al mejor precio posible. Así que el objetivo es integrar a proveedores, fábricas, centros de distribución, medios de transporte, etc. Sin eso, pierden la oportunidad de venta. Ellos consideran que estar en los anaqueles de las tiendas cuando el producto se requiere es lo más importante, sin embargo en ocasiones dependen de los transportistas para hacerlo llegar, y esto presenta dos problemas; 1) Nunca sabes cuánto producto te va a pedir el proveedor, y 2) A veces los transportistas no cumplen como ellos esperan. Otro problema es que es un producto altamente robado durante el transporte, que, además de la pérdida que genera, afecta la imagen y credibilidad de la empresa.
Respuesta
Sunbeam creó un departamento específico “Supply Chain” encargado de la logística de la empresa, y ese departamento se encargó de implementar lo que ellos han llamado “Supply Chain Best Practices”, o mejores prácticas en la cadena de suministro. Parte de su labor, es tratar con la incertidumbre, y estar siempre preparados para cubrir cualquier eventualidad.
Seleccionar, coordinar, controlar y evaluar a sus proveedores, es parte importante de la estrategia, sin embargo no es todo, no sólo es cuestión de transporte, han logrado mejorar la forma en que se conectan todos los procedimientos e interlocutores en la cadena de suministro, y siempre tienen un plan “B” en caso de que algo salga mal, así, ellos no le fallan al cliente, aunque a ellos les falle el proveedor.
Adicionalmente a lo anterior, has establecido políticas que les permite tener la mercancía en movimiento, o en aduanas, pero nunca permanece mucho tiempo en almacenes de distribución, reduciendo los costos de inventario, almacenaje y pérdidas.
Finalmente han capacitado a su gente en la cultura de la logística, y los han equipado con equipos de radio-comunicación que hace más eficiente la intercomunicación entre ellos, para estar el lugar adecuado en el momento adecuado.
Resultados
Han logrado el reconocimiento de varias cámaras y competidores que les han otorgado reconocimientos, y les ha ganado el título de “Best practices” por la American Chamber, siendo objeto de benchmarking de otras empresas en la industria. Han logrado, no sólo guardar su imagen, sino ser constantes y consistentes.
CASO 1: Empresa “COMEXTRA” del Grupo Modelo: Oswaldo Romero B.
Es una empresa dedicada al ramo comercial a través de tiendas de conveniencia, las cuales ofrecen una gama de productos básicos en todas las categorías, desde dulces, productos de limpieza, abarrotes, ferretería, farmacia entre otros.
El objetivo de COMEXTRA es satisfacer las necesidades básicas del cliente teniendo todo su catalogo al alcance de su mano.
A. El problema identificado
Las tiendas eran suministradas de manera directa y por CEDIS, este último se manejaba a través de una lista manual y en base al criterio de cada encargado o dueño de las tiendas, esto conllevaba a la pérdida de la lista para la realización del pedido y a su vez a no ordenar los mínimos que se debían mantener para todo el catalogo que se tenía, como a excederse en productos perecederos.
B. La forma en que la empresa respondió al problema.
Invirtieron en un software a través de IBM el cual englobaba todo el catalogo que se manejaba, cada producto estaba regido bajo un “optimo” el cual tenía un mínimo y un máximo que se interpretaba como las cantidades a mantener por producto, este optimo registraba la venta, los días en que se movía el producto, la frecuencia del proveedor ya sea el directo o CEDIS y todo esto conjugado hacia que el optimo se fueran incrementando o bien fuera a la baja, dependiendo de la demanda manteniendo así un stock de seguridad y reportaba un sugerido a ordenar, baso en un histórico de venta y no en la intuición de la gente.
C. Los resultados de la respuesta de la empresa al problema.
Ayudo a mantener las cantidades más precisas y teniendo en stock siempre toda la gama de productos que se manejaban, controlando los niveles de inventario.
Con esta herramienta se redujeron las mermas de las familias con menos movimiento, ya que el sistema arrojaba pedir las cantidades mínimas y no crear un sobre stock que ocasionara mandar a merma el producto después de un tiempo determinado.
Cada CEDIS estaba conectado a cada tienda, por lo que cada pedido semanal caía en automático en cada CEDIS, eliminando la pérdida y abastecimientos de cada tienda.
Principalmente mantener la satisfacción del cliente en encontrar todo lo que la tiene ofrecía, incrementando así 40% la satisfacción de los consumidores.
CASO 2: Empresa “SKF”: Oswaldo Romero B.
Empresa dedicada a la fabricación de rodamientos a nivel mundial.
A. El problema identificado
En el área de logística “supply services” se dedica a la planeación del todo el material planeado y que debe estar disponible para todos los distribuidores, clientes de SKF. Pero también da servicio a clientes OEM (original equipment) que son clientes cuyo material que se les distribuye es directo para las líneas de producción. Un cliente en específico del segmento de CARS, tenía implementado el programa SWAR con el área de costumer services (ventas), quienes son el canal de comunicación entre cliente y logística. Ventas es responsable de bajar la orden de compra del SWAR y mandarla a supply services cada que se presentara un cambio, a su vez SS tiene que ajustar sus órdenes de compra con la fabrica responsable. El problema estaba en que al colocar la orden final del cliente consumía más de lo que marcaba SWAR, ocasionando llevarse más de lo pronosticado y hasta el stock de seguridad. Ocasionando graves problemas cuando no se llegaba a lo que el cliente necesitaba, como paros de línea.
B. La forma en que la empresa respondió al problema.
Después de un estudio para determinar donde se encontraba el problema, detectaron que probablemente era que SWAR necesitaba de por lo menos 1 día para poder cambiar los cambios y verse reflejado con costumer services de SKF, y muchas veces el cliente cargaba los cambios el mismo día de su re abasto, por lo que no permitía tener el material listo para su producción. El problema no era el sistema del cliente, ni el stock de seguridad que debía mantener SS, sino la falta de planeación del cliente, quien debía actualizar su ultima orden por lo menos 1 semana antes de su re abasto, por lo que el cliente se comprometió a hacer un pronóstico mensual y así asegurar con mucho tiempo su consumo total y no caer en problemas de disponibilidad.
C. Los resultados de la respuesta de la empresa al problema.
SKF, además de esperar las actualizaciones del cliente, implemento en su propio sistema un historial de los consumos del cliente y poder ir un paso más adelante que el cliente, y ayudar a la planeación con más herramientas.
Caso 1: IKEA – Tania L. Castro
IKEA es la mayor cadena detallista de muebles del mundo y constituye un gran ejemplo del concepto de logística del mercado.
Identificación del problema
IKEA identifica la parte tienda-cliente como la parte más importante de la cadena de suministro y por eso toda su energía la coloco para garantizar que sus clientes tuvieran todo lo que necesitan para poder tomar una decisión de compra. La gestión de logística se adecua exitosamente a las características y posicionamiento del producto. Parte del éxito de la cadena viene dado por un control y reducción de mucho de los costos de logística, lo que permite que la empresa ofrezca precios competitivos. El cliente se lleva a casa el mueble en su coche y lo monta en casa. La manipulación del mueble de forma desmontada implica costos de almacenamiento y transporte significativamente inferiores.
A pesar de la importancia del la reducción de costos a beneficio del consumidor, la ventaja competitiva de IKEA no radica únicamente en esto. La empresa conoce a su público y diseña los puntos de venta para facilitar el proceso de compra. Los muebles son un bien de elección duradero, lo que condiciona el proceso de compra y posterior uso del producto. Un consumidor que quiere un sofá para su salón puede tener una idea preconcebida del “producto ideal” que desea. Por eso en el proceso de elección compara medidas, colores y texturas, e incluso querrá probar los productos antes de tomar una decisión.
Respuesta
Consciente de todo ello, la empresa diseña el punto de venta con el objeto de facilitar al máximo la información que el consumidor necesita para comparar entre posibles alternativas y adquirir un mueble. La empresa está integrada hacia adelante, su principal objetivo es lograr darle al cliente toda la información que necesita para su elección de compra. Digamos que la cadena está diseñada a la medida del consumidor.
Resultado
IKEA es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades del cliente y está dispuesta a ir lejos para lograr que el cliente se sienta cómodo a la hora de hacer su elección y lo ha logrado con las grandes salas de exhibición y ofreciendo una gran variedad de servicios dentro de sus establecimientos que hacen para sus clientes el ir de compras una agradable aventura.
Caso 2: TESCO – Tania L. Castro
TESCO es uno de los líderes del sector en el mundo y el supermercado más importante del Reino Unido. El éxito de la empresa se basa en ofrecer a los clientes una gran variedad de opciones y valor excedente.
Identificación del problema
TESCO tiene más de 1,200 establecimientos en todo el Reino Unido, esto hace indispensable disponer de una cadena de suministro bien gestionada. La eficacia de esta cadena resulta esencial para asegurar que cada establecimiento recibe los productos adecuados en el momento preciso.
La competencia en el mercado minorista se intensifica cada día. La capacidad de ofrecer a cada cliente lo que necesita en el momento en que lo necesita permite establecer una base solida de fidelidad. Para lograr esto lo que se tiene que hacer es simplificar la cadena de suministro y evitar que se agoten las existencias para brindar una mayor disponibilidad de productos a los clientes.
Respuesta
TESCO encargó a la empresa ADT el desarrollo de una solución de RFID (Radio Frecuency Identification) capaz de ofrecer ventajas a los clientes aumentando la eficacia de la cadena de sumisito. Durante varios meses, ADT instaló 4,000 lectores y 16,000 antenas en los establecimientos y almacenes de TESCO. La tecnología RFID ofrece la posibilidad de reducir los problemas tradicionales de la cadena de suministro, como retrasos de distribución, falta de existencias de productos o servicios al cliente inadecuados.
Resultado
Este sistema ha ayudado a TESCO a poder supervisar y controlar la distribución de bienes de gran valor mientras avanzan en la cadena de suministro, lo que asegura una mayor disponibilidad de productos para sus clientes. Lo que los ha ayudado a lograr la posición en el mercado que ellos querían, para los clientes la imagen de TESCO es de suministro seguro de lo que ellos necesitan.
Caso 1: NOKIA – María Fernanda Aristizábal
Nokia fue fundada en 1864 cerca del rio Nokia en Finlandia. Sus negocios iniciales se orientaron a la industria del papel, caucho y cables en sólo 100 años se convirtió en un poderoso conglomerado industrial cuyo posicionamiento de marca constituye uno de los mejores ejemplos en la historia del marketing.
Identificación del Problema
Phillips era el proveedor de chips de radio frecuencia para Nokia y Ericsson. En marzo de 2000 una de las fábricas en Alburquerque, Nuevo México, se incendió por completo interrumpiendo el suministro de esta pieza fundamental para las empresas de telefonía móvil como Nokia y Ericsson con lo cual perdieron un eslabón clave en sus cadenas de suministros.
Respuesta
Nokia, para hacer frente a la situación de interrupción de la fuente primaria de suministro, puso en marcha su plan de contingencia diseñado de acuerdo a lo Lee (2004) denomina una “La cadena de suministros triple A” (“The Triple-A Supply Chain”): ágiles, adaptables y alineadas.
En aplicación de su plan para la gestión del riesgo de interrupción a través de cadenas de suministros flexibles, Nokia creó inmediatamente un equipo ejecutivo que presionó a Philips para que dedicase otras instalaciones a la fabricación de los chips que necesitaba y de otro lado se rediseñaron rápidamente los chips de radio frecuencia para que pudieran ser fabricados por otros proveedores previamente identificados en el plan de contingencia, ubicados en Japón y Estados Unidos quienes en sólo cinco días estuvieron listos para suministrar la pieza fundamental.
Resultados
Gracias a la agilidad en su cadena de suministros Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de producción y aumentó su cuota de mercado del 27 al 30%. Actualmente fabrican 207.7 millones de teléfonos por año y ha desarrollado más de cuatrocientos modelos, entre analógicos y digitales.
En 2007 formó una alianza con Siemmens que combinó el antiguo grupo de negocio Networks de Nokia y las actividades de Siemens relacionadas con operadoras. En 2009 poseía el 37% de cuota de mercado divulgó ganancias de US$161,3 millones en el primer trimestre, un beneficio neto de 122 millones de euros, las ventas netas se situaron en 9 724 millones de euros, el beneficio operativo fue 514 millones de euros y los beneficios por acción fueron de 0,03 euros por título.
Caso 2: Inditex – María Fernanda Aristizábal
Inditex es uno de los mayores grupos de distribución de moda con un modelo de gestión basado en la innovación y la flexibilidad. Maneja ocho formatos comerciales Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe.
Identificación del Problema
El sector de la moda tradicionalmente estaba estructurado sobre la idea del lanzamiento de dos colecciones al año. Los administradores de Inidtex observaron que cada vez más los clientes demandan productos que satisfagan sus necesidades y gustos y las empresas deben suministrarlo rápidamente para ganar participación en el mercado. Zara es la pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”,diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.
En la industria de la moda existen inventarios en todos los eslabones de la cadena que sirven de amortiguación y un cálculo errado puede significar un desastre estratégico.
Respuesta
Inditex diseñó un sistema logístico adecuado al fuerte ritmo de crecimiento previsto, en el que unen las expectativas de los clientes, captadas a través de los empleados de las tiendas y de los viajes los diseñadores al rededor del mundo, con las divisiones de producción y distribución de la Compañía. Los nuevos diseños se distribuyen a una red de pequeños talleres en el norte de España y se alli se despachan a tiendas, que en general son de propiedad de la compañía, lo que reduce el tiempo de respuesta ya que no es necesario esperar a que sean cortadas y cosidas en otros países.
Utiliza un proceso automatizado, intensivo en capital y trabajo que le permite hacer llegar las prendas, desde el momento del diseño hasta las tiendas muy rápidamente, entre 10 y 15 días en promedio. Más que una simple cadena de suministro han logrado establecer con muy buenos resultados una red de valor.
Resultados
Inditex ha diseñado un sistema que le permite apropiarse de una parte del valor creado durante el proceso de producción de sus prendas y en el que no es necesario acumular inventarios costosos ya que la velocidad está garantizada. .
Actualmente la compañía cuenta con casi cien mil empleados, 4.530 establecimientos en mas de 400 ciudades de 73 países al rededor del mundo incluyendo países como Siria, India Corea y Honduras . En 2008 registró ventas por más de 10.407 millones de euros con un beneficio neto de 1.253 millones de euros.
Hallazgos clave
Los hallazgos clave de las empresas estudiadas en este trabajo junto con el caso de Guillermo es que la gestión de la cadena de suministros tiene por objeto el control eficiente de los materiales mucho antes de la distribución física de los bienes terminados. Son numerosas las decisiones que afectan a la cadena de suministro, desde la gestión de las compras de las materias primas y materiales, componentes y equipos de producción, hasta la logística del mercado que integra las filosofías del marketing y la logística partiendo del análisis de las necesidades del mercado objetivo. Una manera eficiente de diseñar la cadena de suministro es identificar las necesidades del mercado y de ahí diseñar hacia atrás lo que se requiera para lograr ofrecer lo que el cliente pide.
Como lo exponen Bovet y Martha (2001) en su libro “Value Nets:Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, “La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos personalizados de forma rápida y fiable. Incluso utilizando los sistemas “just- in- time”, sólo provee productos estándar y un servicio como el de la mayoría al coste más bajo posible. En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como los demanda la compañía, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente”.
Inditex es un gran ejemplo de los beneficios que trae para una empresa establecer, más que una simple cadena de suministro, una cadena de valor en la que todos los proveedores que contribuyen a la satisfacción del cliente. A diferencia de sus competidores Gap, Benetton o Next, Inditex es una empresa con una gran integración vertical, desde el diseño hasta la gestión de las tiendas con una velocidad de respuesta y pocos inventarios, como caso excepcional en el sector de la confección.
Dia a dia cobra mayor importancia planificación contingente es decir la identificación de fuentes secundarias que puedan proveer los suministros necesario o prestar los servicios logísticos indispensables cuando la fuente primaria queda interrumpida, de manera definitiva o transitoria. Nokia ha encontrado una ventaja competitiva en su cadena de suministro. Como ejemplo de una cadena de suministro triple A tiene un esquema que está en capacidad de responder rápidamente a los cambios repentinos en la oferta o la demanda. Para esto es necesario que todos los miembros de la cada estén informados sobre estos cambios y se mantenga un contacto permanente con los proveedores y lo clientes y mantener un pequeño inventario de componentes esenciales para prevenir retrasos en la fabricación en caso de algún imprevisto.
Conclusión
El buen manejo de una cadena de suministros dentro de la organización nos da amplias beneficios dentro de la misma, como podemos ver, optimizar los procesos en la cadena de suministro puede representar un gran ahorro para las empresas, como pueden ser los inventarios, almacenaje, riesgos de pérdida, tiempos perdidos, gastos de reabastecimiento, gasolina, personal mal empleado, etc., lo cual no trae grandes beneficios desde la mejorar de la calidad de los servicios y productos, así como también un mejor control y desempeño del personal que labora dentro de la organización.
Una empresa que no mejora sus procesos de manera permanente, y no está al tanto de lo que pasa a su alrededor, está condenada al fracaso, o cuando menos a perder su posicionamiento, tal fue el caso de Guillermo, que cuando se dio cuenta de que tenía que hacer algo era porque su empresa ya no era rentable. Debemos aprender de esto, que las empresas deben tener una postura preactiva más que reactiva cuando se trata de eficientar procesos.
Citas bibliográficas
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